Платить или расплачиваться?

Перед руководителями компаний сегодня весьма остро встает целый ряд вопросов: сокращать оклады или нет, отказаться от премирования всего персонала или только части и какими средствами удержать лучших сотрудников, если ресурсов на поддержание компенсационных пакетов остается все меньше? Словом, каким образом организовать оплату труда в условиях кризиса, чтобы сохранить бизнес и не потерять людей?

Об оптимизации оплаты персонала в части окладов читателям «Бизнес-Ключа» рассказал президент компании ООО «Целевое Управление» Александр Литягин.

— Александр Александрович, можно ли сделать систему оплаты труда понятной и простой как для руководства, так и для сотрудников, которые хотят знать, за что они получают деньги и как могут изменить свой уровень дохода?

— Зарплата сотрудников обычно состоит из гарантированной (окладной) и переменной (премиальной) части. И сегодня я бы рекомендовал увеличивать именно переменную составляющую. Понятно, что сотруднику экономически удобнее получить высокий гарантированный оклад, но это, скорее всего, приведет к его профессиональной деградации, а главное, лишит работодателя экономических рычагов для повышения производительности труда, развития, а иногда и выживания организации. Думаю, что минимальная действенная переменная составляющая в доходе сотрудника — 20-30% (от совокупного дохода), а лучше 50% и более.

Сейчас мной и моими коллегами разработана эффективная методика, позволяющая определить рекомендованный уровень совокупного дохода сотрудников компаний и холдингов, исходя из их потенциала (навыки, знания, опыт) и текущей результативности. Т.е. мы имеем возможность сравнить между собой от 10 до 300 (и более) типовых должностей или конкретных сотрудников и достаточно объективно определить рекомендуемый доход и степень переплаченности или недоплаченности по каждой позиции. Сегодня это стало особенно актуально и полезно, т.к. оплата труда серьезно изменилась (в сторону понижения на 20-50%).

Во время кризиса организациям требуется повышать свою конкурентоспособность либо радикально изменяться вслед за изменениями внешней среды. И желательно, чтобы персонал также был экономически заинтересован в большей личной результативности, т.е. получал премии только за результат. Для этого мы рекомендуем в оплате персонала обязательно указывать не только среднемесячный уровень дохода, но и создавать «вилки оплаты» для сотрудников в зависимости от их персональной результативности. Например, при результативности 50% сотрудник получит 15 тыс. рублей, при результативности 100% — 30 тыс. рублей, а при результативности 150% получит уже 45 тыс. рублей.

Таким образом, нанимая новых сотрудников или передоговариваясь на новые условия оплаты в условиях кризиса, можно перейти на простую и понятную систему оплаты. Установить величину зарплаты, персонально или для типовых должностей, в зависимости от персональной (месячной или квартальной) результативности (см. таблицу 1).

Таблица 1
Таблица 1.1

Исходя из этой таблицы, сотрудник может повысить свой доход в текущем периоде, регулярно выполняя и перевыполняя планы и тем самым повышая свой персональный коэффициент результативности. В долгосрочном периоде, имея высокий среднемесячный коэффициент результативности, сотрудник может перейти на следующую «ступеньку потенциала» — на должность старшего или ведущего специалиста. Таким образом он попадет в новую, более высокую «вилку оплаты труда».

Другой вариант повышения оплаты по итогам года представлен в таблице 2.

Таблица 2
Таблица 2

— Но как все-таки поступать руководителю в условиях кризиса — платить больше или меньше? Ведь в первом случае мы сталкиваемся с нежеланием руководства и акционеров, как им кажется, заниматься благотворительностью, а во втором — с праведным гневом по поводу бессовестной эксплуатации труда капиталом. Как же быть?

— Все очень просто. Вечный конфликт «труда» и «капитала» может быть разрешен взаимовыгодно. Необходимо больше платить тем, кто трудится хорошо (высокая персональная результативность), и мало платить (или вообще увольнять) тем, кто трудится плохо (низкая персональная результативность). Таким образом, и в условиях кризиса можно и нужно платить премии — только не всем, а тем, кто работает лучше других.
А для того чтобы определить персональную результативность, можно использовать личную матрицу показателей. В этой матрице указываются основные целевые показатели сотрудника — производственные (KPI), поручения (SMART) и стандарты труда (STANDART). Также учитываются веса показателей, планы и факты по ним.

Более подробно нашу методику измерения персональной результативности и построения оплаты по результату можно изучить по материалам, представленным на сайте www.lityagin.ru. На данный момент нашей технологией определения результативности и оплаты по результату пользуется уже более 150 компаний от Камчатки до Калининграда, со штатом от 10 до 3 000 человек. Соответствующие отраслевые решения также представлены на сайте в открытом доступе. Любой руководитель может их легко изучить и использовать в своей деятельности.

— Возможно ли в принципе снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников? Говоря иначе, можно ли превратить желание сотрудника получать больше в желание больше трудиться?

— Можно и нужно снижать постоянные расходы на персонал, связанные с гарантированными выплатами. В то же время есть смысл не снижать, а в отдельных случаях даже повышать переменные (премиальные) выплаты персоналу. Естественно, что при этом совокупный ФОТ не должен увеличиваться, а по возможности его необходимо даже снижать. Я рекомендую держать ФОТ персонала в диапазоне 10-30% от себестоимости продукции или от валового дохода компании. Если вы укладываетесь в данный диапазон, то можете повышать переменную долю ФОТ (иногда в ущерб постоянной) и тем самым повышать экономическую заинтересованность вашего персонала в результатах его труда. Результаты сейчас нужны как никогда. И компании, и стране. А теперь они будут небезынтересны и сотруднику.

— Какой, по Вашему мнению, должна быть компенсационная политика компании в современных условиях?

— В области компенсационной политики необходимо произвести целый ряд действий.

  1. Изучить возможность снижения оплаты труда сотрудников, т. к. после кри-зиса по некоторым специальностям стои-мость на рынке труда упала на 20-50%.
  2. Обязательно увеличить переменную составляющую в доходе сотрудника и ФОТ компании. По возможности довести ее до 50% и более.
  3. Ввести систему четкой оценки персональной эффективности (результативности) и, возможно, сократить должности, которые «ни за что не отвечают».
  4. Критически пересмотреть бенефиты (соцпакет), предоставляемые сотрудникам, и аннулировать те, полезное воздействие которых на повышение производительности труда неочевидно и недоказуемо.
  5. Вырученные деньги можно направить на дополнительные премии (переменные выплаты) сотрудникам, от которых требуется максимальная самоотдача в период кризиса. Это, прежде всего, руководители различных уровней и ведущие профессионалы, создающие прибавочную стоимость.

— Можно ли отказаться от премирования сотрудников, ссылаясь на объективные трудности, вызванные кризисом? Некоторые руководители, например, уже заявляют, что лучшей премией для персонала будет … «непонижение зарплаты»!

— Думаю, что более разумно было бы пересмотреть в сторону понижения оклады сотрудников, сохранив, и даже увеличив возможность получать больше при выполнении и перевыполнении производственного плана. В кризис важно не только экономить, но и зарабатывать. Естественно, если персонал избыточен, то возможны сокращения. В первую очередь «безответственного» и поэтому заведомо нерезультативного персонала. Для нынешнего периода также есть смысл повысить вес финансовых и производственных показателей при оценке эффективности сотрудника.

— Какими могут быть инструменты мотивации персонала в условиях нестабильности?

— В условиях нестабильности следует быстро перепроверить и при необходимости переформулировать цели организации вообще и на конкретных рабочих местах в частности. Кризис создает новые угрозы, но и открывает новые возможности. В эти двери возможностей и надо попасть путем перенацеливания и стимулирования.
Кризис можно рассматривать и как суд. Это расплата за то, что организации слишком много и бездумно платили сотрудникам не за эффективный труд, а за их безрезультатное нахождение на работе. Бывало, что организации сами были недостаточно целенаправленны и эффективны и потому не могли этого требовать от сотрудников. «Большая вода» высоких нефтяных цен спала, и многие оказались на мели. Оказалось, что их просто несло течением. А теперь всем придется взяться за весла. И каждому сотруднику необходимо «грести» изо всех сил. Надо только создать для этого условия — выстроить экономические пред¬посылки для самостоятельного плавания, одной из которых будет правильная система оплаты по результатам труда.