Максим:
Здравствуйте. Сегодня у нас такой подробный разбор идей Александра Литягина.
Это эксперт, у него больше 30 лет опыта в управлении персоналом.

Алина:
Да, фигура известная.

Максим:
Вот именно. Мы посмотрим на его взгляды, на мотивацию, как платить по результату, целевое управление.
Источники у нас это его сайт lityagin.ru, разные статьи, тезисы, лекции. В общем, материалов хватает.

Алина:
Он же создатель системы KPI Drive, это его авторская технология целевого управления MBO Plus 5.

Максим:
Точно. И масштаб там серьёзный. Больше 200 компаний внедрили в России, СНГ,
полтысячи семинаров провёл там, 10 тысяч топ-менеджеров обучил.

Алина:
И преподавал же МГУ, Академия Народного Хозяйства, Высшая Школа Экономики. Опыт колоссальный.

Максим:
Да. Но вот за всем этим стоит один главный вопрос, который Литягин постоянно поднимает.
Как сделать так, чтобы мотивация работала? Ну, по-настоящему.

Алина:
Особенно у тех, кто на окладе сидит, на фиксе, как он это называет.

Максим:
Вот. Почему у них энтузиазм, ну, часто пропадает, производительность падает со временем?
Знакомая история же для многих. Хорошо, давайте разбираться.
Вот задумывался кто-нибудь, почему так происходит? Сотрудник на окладе, вроде работа нравится,
а потом раз, и как-то всё не то. У Литягина тут свои мысли, и довольно, надо сказать, такие,
жёсткие.

Алина:
Не тривиальные, это точно.

Максим:
Да.
Попробуем понять его диагноз и что он предлагает делать.

Алина:
Давайте.

Максим:
Итак, начнём с основы.
Фикс.
Что это такое?
Ну, это когда 100% зарплаты — это
гарантированный оклад.
Премий нет, бонусов, зависящих от результата, тоже нет.

Алина:
Просто оклад, и всё.

Максим:
Да, стабильность вроде как.
Предсказуемость.
Но Литягин говорит, вот тут-то и, так сказать, собака зарыта.

Алина:
Совершенно верно. Он это называет «закон фикса».
И суть, по Литягину, она даже не столько в психологии сначала,
сколько в чистой математике.
Ну, или экономике системы, если хотите.

Максим:
То есть?

Алина:
Ну вот смотрите.
Сотрудник получает фиксированную сумму.
Ну, скажем, две тысячи условных единиц, неважно.
Главное, он их получает вне зависимости от того,
сколько он реально продуктивно отработал.
Поймаете? То есть он мог там 20 дней вкалывать по полной,
а мог 10 дней, так, среднее,
а мог вообще один-два дня что-то реальное сделать для результата.
А зарплата та же самая.

Максим:
Понятно.

Алина:
И вот Литягин вводит такое понятие, как идеальная оплата,
ну, в его модели.
Она должна быть прямо пропорциональна вкладу.
Продуктивно отработал 20 дней, получи 2 тысячи.
Один день, получи 100.
Ничего не сделал полезного, ноль.

Максим:
Ну, это идеальная модель, конечно.

Алина:
Конечно, идеализированная.
Но она помогает понять логику.
А что при фиксе?
Получается парадокс.
Сотрудник как бы получает прибыль, когда ему удается сократить
свое реальное продуктивное время.
А зарплата-то не меняется.
А вот оно что.
Да. Скажем, он научился делать минимум необходимого за один день.
А не за 20, а получает все те же 2 тысячи.
Если считать по идеальной оплате 100 за день,
то его прибыль от того, что он меньше напрягался,
1900, понимаете?
Система сама его к этому толкает, математически.

Максим:
То есть, чем меньше работаешь, тем выгоднее?

Алина:
Ну, получается так, с точки зрения этой модели.
Система Фикса стимулирует не производительность повышать,
а наоборот, снижать трудозатраты,
реальные трудозатраты, а финансовый результат для сотрудника тот же.
И вот парадокс.
Стоимость часа такого сотрудника для компании растет,
а работает он, по факту, меньше, продуктивно меньше.

Максим:
Звучит, конечно, провокационно, но разве это не слишком цинично?
Неужели прямо все так и думают, как бы поменьше сделать?
Люди же и работу любят, и стараются.

Алина:
Это важный момент, да.
Литягин, я думаю, он не говорит, что каждый вот прямо сидит и сознательно обманывает.
Скорее, речь о системных стимулах.

Максим:
А-а-а, вот как.

Алина:
Сама структура фикса, она создает ситуацию, где меньше напрягаться без потери денег – это выгодно.
Экономически.
Даже если человек сам это не до конца осознает.
Это просто тенденция, заложенная в математику.

Максим:
Понятно.

Алина:
Внутренняя мотивация, она есть, конечно.
Но Фиггс, по его мнению, ее не то что не поддерживает, а со временем может и разрушать.

Максим:
То есть дело не в людях как таковых, а в правилах игры?

Алина:
В значительной степени да. И он это подкрепляет примерами.
Вот эта история про бухгалтерию в Новосибирске. Человек 30 там было, все на окладах.
Да-да, я читал.
И что там получилось? Реально работали только новички,
которые еще не поняли, как тут все устроено.

Максим:
А старички уже, значит…

Алина:
А старички уже раскусили фишку, да, научились имитировать бурную деятельность,
а по факту работали гораздо меньше, и к чему приводило?
Оврала в конце периода.
Постоянно. Выяснялось, что ничего не готово.

Максим:
Знакомая картина. Или вот ещё его пример.
Типичный день офисного сотрудника.
Юриста там, маркетолога. На окладе.
Пришёл, кофе, новости почитал, с коллегами потрепался.

Алина:
В курилке у кулера, ага.
Да.

Максим:
Соцсети полистал.
Потом сел, поработал чуть-чуть.
Опять перерыв.
Начальник идёт мимо, сразу лицо серьёзное, по клавиатуре стучит активно.

Алина:
Угу. Имитация.

Максим:
Начальник прошёл, можно расслабиться и домой пораньше постараться уйти. И вот за день реальной работы кот наплакал. А видимость создана. Это как раз оно. Получение прибыли по закону Фикса.

Алина:
Именно, вот оно самое.
И вследствие этого имитация и симуляция работы становятся нормой.
Особенно, если отчётность редкая.
Раз в квартал, а то и раз в год.

Максим:
Стимула нет каждый день результат показывать.

Алина:
Точно. Задача смещается.
Не сделать работу, а создать видимость работы к отчёту.
Отсюда и приписки, и красивые, но пустые отчёты.
Фокус не на деле, а на имитации.

Максим:
Да.

Алина:
И это ведь не только экономика.
Это психология уже.
Глубокие последствия.
Литиген это называет трагедией фикса. Первое, человек теряет связь с реальностью.

Максим:
В смысле?

Алина:
Ну, он начинает жить в иллюзиях насчет своего реального вклада, своей ценности.
Он больше кажется, чем есть.
Второе, самооценка, она становится неадекватно завышенной.
Со временем, вот это его аналогия с рогами оленя.

Максим:
А, да-да.

Алина:
Если олень рогов не видит и не получает обратной связи,
ну там, об ветке не бьется, он же не знает, какие они у него.
Так и сотрудник на фиксе.
Особенно если нет четкой, регулярной и, что важно для Литягина,
финансовой обратной связи.
Он начинает верить, что он гений, незаменимый,
а реальные навыки могут и падать.

Максим:
То есть самооценка растет сама по себе?

Алина:
Бесконтрольно, да.
Даже если результат и так себе.
Третье искаженное восприятие. Руководство – это козлы, которые недооценивают, требуют много, платят мало, а я белый и пушистый.

Максим:
Обиженный гений.

Алина:
Ну да. Это защитный механизм у психики, чтобы сохранять эту раздутую самооценку.

Максим:
Понятно.

Алина:
И финал всего этого – печальная профессиональная деградация. Человек реально умеет всё меньше, делает всё меньше, осчитарит себя всё круче.
Разрыв между тем, что он думает о себе, и реальностью огромный.
Зачем учиться развиваться? Он же и так все знает.

Максим:
Звучит как серьезный диагноз. Не только для человека, но и для компании в целом.
Фикс – это такая мина замедленного действия, получается, под культурой, под эффективностью.

Алина:
Именно так он это и ставит.
Система, которая поощряет имитацию, раздувает эго без оснований, ведет к деградации.
Она тянет вниз всю организацию.

Максим:
Производительность падает.

Алина:
Мораль падает.
Особенно у тех, кто честно пытается работать.
Компания теряет конкурентоспособность.
Это системная болезнь, которую порождает фикс.

Максим:
Мрачновато.
Но ведь не все же одинаковые.
В той же бухгалтерии новички работали.
Как система влияет на разных людей.

Алина:
А вот тут Литягин предлагает очень наглядную модель.
Его знаменитая притча о трех токарях.

Максим:
А, да, слышал. Интересно.

Алина:
Представьте цех. Приходит три новичка-токаря.
Осматриваются. Как тут принято работать?
С одной стороны, антитокарь. Ну, такой, знаете, от забора до обеда.

Максим:
Ниж бы день прошел.

Алина:
Да. Курит, болтает, опаздывает, делает минимум.
Девиз. Зачем я буду прибавочную стоимость создавать этому работодателю кровопийцы?

Максим:
Угу.

Алина:
С другой стороны, супертокарь. Трудяга, энтузиаст. Раньше приходит, позже уходит. Работает на совесть.
У него внутренняя мотивация сильная. Или чувство долга, или просто работа вравится.

Максим:
Понятно. Плохой, хороший и новички посередине.

Алина:
Да. И вот два сценария оплаты. Первый. Уравниловка. Тот самый фикс. Все антитокарь,
супертокарь, новички получают одинаково. Ну, 100 рублей, условно.
И что видят новички день зарплаты все получили по 100 новички смотрят а зачем напрягаться
то результат тот же и на следующий день они начинают копировать кого анти токаря логично зачем
надрываться супер токарь он как белая ворона его или выживут или сам уйдет или сломается начнет
как все. И в цеху формируется, ну, Литягин это называет, болото. Культура низкой
производительности.

Максим:
Ясно.
А второй сценарий?

Алина:
А второй – дифференциация.
Вводят
переменную часть, оплата по результату. Антитокарь почти ничего не сделал, получил
меньше плана – 50 рублей. Супертокарь норму перевыполнил, получил больше – 150.
Новички сколько заработали, столько и получили.

Максим:
И что теперь видят новички?

Алина:
Они видят. Работаешь, получаешь больше.
Бездельничаешь меньше.
И они начинают копировать кого?
Супертокаря. Это же выгодно.

Максим:
А антитокарь?

Алина:
А антитокарь в меньшинстве.
Получает мало. Ему некомфортно.
Он или работать начинает, или уходит сам.
И формируется культура высокой производительности.

Максим:
Очень наглядно. Какие выводы?

Алина:
Выводы Литягин делает такие.
Во-первых, переменная часть зарплаты
и не просто морковка.
Это критически важный инструмент управления.
Он позволяет отделить тех, кто работает,
от тех, кто имитирует.
И, главное, формирует нужную культуру.
Во-вторых, большинство сотрудников,
он оценивает в 60-80%,
это вот те самые новички.
У них нет своей сильной мотивации
или демотивации.
Они смотрят по сторонам на что? На систему оплаты и на то, как ведут себя другие.
Их поведение можно и нужно направлять.

Максим:
То есть большинство ведомые.

Алина:
В этом контексте, да. Реагируют на внешние стимулы, прежде всего деньги.
В-третьих, в любой компании есть голова – супертокари – 10-20%.
И хвост – антитокари – тоже 10-20%.
Задача системы – голову удерживать, а хвосту помогать уходить.

Максим:
Управляемая текучка.

Алина:
Да, он использует этот термин. Не увольнять постоянно, а создать условия, чтобы неэффективные сами уходили.
А на их место приходили эффективные. И компании с разной культуры как бы обмениваются кадрами.
Болото притягивают антитокарей и фиктивные компании супертокарей.

Максим:
Слушайте, ну, притча яркая, но не слишком ли это упрощение?
Прямо вот так четко делить супер, анти, и разве только деньги мотивируют новичков?
А как же интересные задачи, коллектив, рост?

Алина:
Конечно, реальность сложнее.
Любая модель — это
упрощение. Литягин это понимает, я думаю. Притча, она для того, чтобы высветить принцип.

Максим:
Основную идею?

Алина:
Да.
Люди разные, мотивация сложная,
но он делает акцент вот на чем. Финансовые стимулы, привязанные к результату, это самый мощный и
универсальный системный рычаг, в рабочем контексте,
для большинства.

Максим:
То есть, другие факторы важны, но без этого фундамента?

Алина:
Они могут не сработать, или их эффект съест вот
этот фикс или уравниловка.
Он не предлагает игнорировать нематериальную мотивацию,
он предлагает сначала выстроить фундамент, справедливую
оплату по результату.

Максим:
Понятно.
Критика убедительна, притча тоже.
Но Литягин же практик.
Что конкретно он предлагает?
Как спасти фикста? Как построить эту культуру эффективности?

Алина:
Ключевое, как уже понятно, внедрять переменную часть зарплаты. Везде.
И тут несколько моментов принципиальных.
Первое, она должна быть ежемесячной.

Максим:
Ежемесячной, не квартальной?

Алина:
Нет. Литягин настаивает, обратная связь, финансовая, должна быть быстрой.
Чтобы человек видел связь, вот мои усилия в этом месяце, вот зарплата в конце.

Максим:
Логично.

Алина:
Второе, переменная часть должна быть у всех, вообще у всех, включая тех, кто всегда был на окладе,
бухгалтера, юристы, кадровики, айтишники.

Максим:
Даже так?
А как же их результат измерить?

Алина:
Об этом чуть позже. Начать можно с малого. 90% оклад, 10% премия. Важен сам факт,
что она есть и может меняться. А потом постепенно увеличивать долю. 70-30, 60-40,
в идеале даже 50-50 для некоторых должностей.

Максим:
А для новых сотрудников?

Алина:
А для новых сразу ставить большую переменную часть.
Те же 50-50 в идеале.
Или, если человек хочет высокий гарантированный оклад,
окей, фиксируем его, но все будущие повышения
только за счёт потенциальной переменной части.
Оклад не трогаем.
Это проще, чем потом ломать фикс.

Максим:
Хорошо, переменная часть.
Но она же должна от чего-то зависеть?
От результативности.
Как её мерить?
Показатель r, да?

Алина:
Да, результативность r.
И тут два основных инструмента у него. Первый – табель 21 века. Это, по сути,
учет рабочего времени, но с фокусом на продуктивное время.

Максим:
Таймшит.

Алина:
Да. Только с акцентом на результат. Сотрудник сам фиксирует, на какие задачи, проекты потратил
время. Ежедневно, еженедельно, как настроить, руководитель утверждает. Цель – не тотальный
контроль, а борьба с имитацией, чтобы понимать реальные
трудозатраты.
И чтобы сам сотрудник осознавал, на что уходит его время.

Максим:
База для разговора с руководителем.

Алина:
Именно.
А второй инструмент – KPI-матрица.
Для каждой должности.
KPI он делит на два типа.
Синие KPI – объективные, бизнес-показатели.

Максим:
Продажи, прибыль.

Алина:
Да.
И вот тут важно.
Он считает, что к общим результатам компании, к тем же продажам
прибыли, надо привязывать всех, даже бухгалтерию, HR, IT.

Максим:
Всех, а как?

Алина:
Пусть с небольшим весом, 5-10%, но чтобы все понимали, работаем на общий результат.
Например, для IT показатель бесперебойной работы систем, которые влияют на продажу.

Максим:
Интересно. А второй тип KPI?

Алина:
Зелёные KPI – субъективные оценки. Качество работы, соблюдение стандартов, дисциплина, взаимодействие.
Это особенно важно там, где результат в цифрах померить сложно.

Максим:
Поддерживающие функции как раз.

Алина:
Да, и тут используются оценки внутренних клиентов.
Руководитель оценивает подчинённого.
Смежные отделы друг друга.
По чётким критериям, и очень важно, Литягин подчёркивает, не просто оценка, а обязательный комментарий.
Почему такая оценка?
Плюс 2 за суперпрезентацию,
минус 1 за ошибки в отчёте,
чтобы было предметно.

Максим:
Слушайте, ну это звучит масштабно.
KPI для всех, таймшиты, оценки всех всеми, ежемесячно.
Это же какая административная нагрузка.
Руководители же утонут в этом.

Алина:
Очень правильный вопрос.
И Литягин это понимает.
Собственно, его система KPI Drive, это же программа,
она и призвана всё это автоматизировать.
Сбор данных, расчёты, отчёты.

Максим:
А, то есть софт решает.

Алина:
Идея в том, чтобы снять с руководителей рутину, оставить им контроль, утверждение и, главное,
содержательное обсуждение с людьми. Конечно, внедрение требует усилий, инвестиций, но Литягин
говорит, сравните эти затраты с потерями от фикса. Потерянная производительность, демотивация,
текучка.
Это инвестиция в прозрачность и эффективность.

Максим:
Ну да, если так смотреть.

Алина:
И не обязательно же все сразу. Можно с пилота начать, с простых кипяй, постепенно масштабировать.

Максим:
А что делать с теми, кто уже давно на фиксе?
Привыкли же к стабильности.
Как их переводить?
Это же может, как урезание зарплаты выглядеть.
Стресс?

Алина:
Тут несколько путей он предлагает.
Первый — мягкие, индивидуально договариваться.
Руководитель объясняет систему, предлагает условия.
Часто так, чтобы при выполнении плана доход был даже выше, чем текущий оклад.

Максим:
А, ну это уже интереснее.

Алина:
Например, было 2000 фикс, станет 1800 оклад плюс до 400 премия, потенциально 2200, показывает выгоду.
Второй путь при ежегодном пересмотре зарплат. Не просто оклад повышать, а вводить или увеличивать переменную часть.
Оклад тот же, но добавляется премия. Психологически легче.

Максим:
Да, выглядит как бонус.

Алина:
Третий вариант более жесткий. Обычно в кризис или при реорганизации.
Формально меняется система оплаты труда в компании. С уведомлением по закону.
Оклад могут снизить, но вводят переменную часть, которая при выполнении плана позволяет
сохранить или увеличить общий доход.

Максим:
Это дает компании гибкость по ФОД,
фунду оплаты труда?

Алина:
Да, совершенно верно.

Максим:
И какие главные выгоды Летягин обещает от всей этой системы?

Алина:
Для компании, ну, во-первых, гибкость ФОД. В хорошие времена оплатим больше,
в плохие переменная часть сжимается, помогает выжить без увольнений
во-вторых, контроль расходов на персонал, они к результату привязаны
в-третьих, мотивация и пряник, заработать больше и кнут, риск не получить премию
и база для кадровых решений, аттестация, повышение, увольнение
все на основе ары, результативности

Максим:
объективная основа

Алина:
да, а для сотрудника, вот тут может показаться парадоксальным, тоже плюсы
главное, возвращение к реальности, прощая иллюзии оленьих рогов
самооценка на реальных достижениях. Появляется понятный путь, как заработать больше своим трудом.

Максим:
То есть это и для него стимул?

Алина:
Да. И это предотвращает ту самую профессиональную деградацию. Чтобы KPI выполнять, надо навыки
поддерживать, развивать. Фактически, Литягин считает, что так он спасает сотрудника от трагедии фикса.

Максим:
Итак, если подвести итог. Система чистого оклада. Фикс по Литягину — это риск. Провоцирует
имитацию, демотивацию, закон фикса, трагедия фикса.
Его ответ – переход на оплату по результату.

Алина:
Решительный переход.

Максим:
Да.
Ключевое – ежемесячная переменная часть для всех,
привязанная к результативности R.
Меряем R через объективные синие KPI и субъективные
зеленые оценки, плюс учет продуктивного времени
табель 21 века.
Все вместе способ спасти фикса, вернуть всех к реальности
и построить культуру эффективности.

Алина:
Знаете, система Литягина, она, конечно, впечатляет.
Очень логично, всё направлено на измеримость, на объективность,
чёткая связь, вклад в вознаграждение.

Максим:
Очень логично, всё направлено на измеримость, на объективность,