БЕСЕДЫ А. ЛИТЯГИНА | Александр Литягин

#20 Результативность. Психология и философия.

Результат как достижение цели.
Успех как достижение цели.
Враги результативности.
R-философия и психология.

Реферат "Результативность. Психология и философия"

Существует распространенное заблуждение, что результат является, допустим в понимании некоторых компаний, прибылью, но результат — это достижение цели (пример — капитализация компании). Для достижения результата у компании должны быть правильно выстроены цели и, соответственно, эти цели должны быть правильно распределены (каскадированы) на сотрудников этой компании. Такое представление называется — целевым управлением (MBO, SMART, BSC, KPI, OKR и другие).

Существует две модели управления персоналом:

Менеджмент (преднаука)
КибеRнетика — R-система управления и мотивации, которая подразумевает оплату труда сотрудника по результату достижения им поставленных целей.

Сильный менеджмент компании включает в себя:

Постановку целей сверху/снизу
Поликритериальное/многофакторное управление организацией
Обратную связь по целям

Враги результативности:

Слабый менеджмент
Культура малопроизводительного труда — когда люди “сидят” на окладах или на коллективных процентах, то есть люди привыкли работать, как привыкли, и при внедрении R-системы оплаты труда возникают, так называемые “очаги сопротивления”, которые противятся такой системе. Устранить такие очаги возможно поощрением людей с производительным трудом и “выдавливая” тех, кто плохо работает. Поэтому, когда компания накопит у себя большую часть сотрудников, которые много и хорошо работают, то при приеме на работу новых сотрудников, они также будут “заражаться” коллективными стандартами в области труда.
Мертвые KPI, которые считаются слишком поздно — в конце года, квартала, возможно, даже с отсрочкой на 2-3 месяца. Эти KPI реально никого не стимулируют.

Ошибкой является то, что премия в компании предназначена для того, чтобы “стравить” излишки прибыли. Переменная часть оплаты труда предназначена для того, чтобы стимулировать сотрудника к правильному выполнению своих должностных обязанностей (достижение целей, результатов работы и т.д.). Поэтому важно понимать, что премия это НЕ распределение излишков, а необходимая составляющая системы оплаты труда.

Основные принципы R-философии и психологии:

Черный ящик — сотруднику дается некий стимул и уже по результатам его работы принимается решение о его продуктивности (“внутрь” работы никто не лезет);
Внешний/внутренний локус контроля — важно найти людей, которые обладают внутренним самоконтролем, которые приписывают ответственность за недостижение целей не внешним обстоятельствам, а себе;
Многомерность/одномерность сознания — для достижения поставленных целей иногда надо “усидеть” на двух-трех или более стульях;
Готовность к измерению — необходимо морально подготовить сотрудника к тому, что его результативность будут измерять.

#19 Карта мотивации А.Литягина

Внешние вознаграждения от организации.
Внутренние вознаграждения сотрудника.
Цели и вознаграждения.
Цели человека.
Алгоритм распутывания мотивационного клубка организации.

Реферат "Карта мотивации А.Литягина"

Для того, чтобы правильно оплачивать персонал — необходимо правильно понимать, что мотивация это не только премия, не какой-то дополнительный бонус, а что это более серьезная и системная вещь. Карта мотивации — своеобразные “рамки”, которые необходимо учесть перед тем, как выплачивать сотрудникам премии.

Внешние вознаграждения. Прежде всего организация должна написать положения об оплате труда (положение о материальном стимулировании), где указать внешние вознаграждения, которые она передаст сотруднику, например, деньги (монетарное вознаграждение), либо немонетарное вознаграждение (но материальное вознаграждение), допустим, телефон или машина за счет компании, либо нематериальное вознаграждение — грамота и т.д. Необходимо учитывать, что вознаграждения бывают двух типов: позитивные и негативные, например, как птица летает на двух крылах или человек стоит на двух ногах, соответственно, чтобы внешние вознаграждения были эффективны, в положении об оплате труда должны быть прописаны оба типа -позитивные и негативные вознаграждения.

Внутренние вознаграждения. У каждого человека имеется свое самосознание и ощущение его положения в мире, и это можно назвать его внутренними вознаграждениями. Важно понимать, что мотивация сотрудника равна произведению внешних вознаграждений на внутренние, и если его внутренние вознаграждения равны нулю, то сколько бы ему денег не платили (внешние вознаграждения), то при умножении на ноль будет нулевой эффект — нулевая мотивация (черная дыра демотивации или выгорание).

Связь вознаграждений и целей. У большинства компаний слабо проработаны цели, поэтому они платят сотруднику просто так. Важно понимать, что сотруднику необходимо платить за что-то. К сожалению, целеполагание многих компаний заканчивается на том, что сотрудник должен просто прийти на работу и досидеть до конца рабочего дня. Поэтому пока у компании нет четко сформулированной цели (не набора целей), а комплексной цели — матрицы результативности для каждого сотрудника (подразделения или организации в целом), которую она сможет измерять в процентах выполнения по каждому сотруднику, то сколько бы денег не платили сотруднику — компания будет терять эти деньги и сотрудников. Так как бесцельное существование или работа — мало привлекательна и приводит к выгоранию не только в физическом, но и психическом смысле. Цели первичны в мотивации, а вознаграждение — вторично.

Цели человека. Очень важно узнать при приеме человека на работу — какие цели у человека в жизни, почему он пришел в вашу компанию (большинство людей приходят из-за денег, но также есть и те, кто приходят в компания не только из-за денег). В наши дни таким примером являются программисты, так как современные программисты получают много денег и какая-то часть людей идет в эту сферу из-за денег, но, допустим, 20 лет назад программисты получали мало денег и туда шли только те, кому нравилось программирование. Поэтому во избежании проблем в будущем (примерно 90% мотивационных проблем решаются именно на этом этапе), при приеме человека на работу необходимо четко понимать цели компании по отношению к этому рабочему месту и цели человека, которого берут на это рабочее место.

Алгоритм распутывания. При приеме на работу людей, компания должна четко понимать цели организации в формате матрицы результативности и необходимо выбирать того сотрудника, кому эта работа будет нравится (при прочих составляющих), соответственно, он будет выполнять работу, которая ему нравится в соответствии с матрицей и получает за это максимально возможное вознаграждение. Поэтому проблем с мотивацией в будущем должно возникнуть. Иными словами, если компания изначально набрала сотрудников, которым эта работа не нравится и еще с не четкими целями, то ей придется выполнить трудную задачу по изменению мотивации сотрудников, это можно сравнить с заменой экипажа самолета во время полета, но при условии, что самолет продолжает лететь.

#18. KPI и оптимизация оплаты персонала

KPI для анализа оплаты персонала. ФОТ (фонд оплаты труда) — абсолютный, относительный, гарантированный, переменный.
KPI для оценки эффективности расходов компании на персонал.
4 диагноза эффективности ФОТ (шантаж, партнерство, эксплуатация, болото).
Оплата по R сотрудника как автооптимизатор ФОТ.
Программа KPI-DRIVE как инструмент оптимизации ФОТ.
Расчет окупаемости и прибыли от оптимизации ФОТ.

Реферат "KPI и оптимизация оплаты персонала"

При оплате персонала важно выделить цифровые индикаторы на основании, которых компания сможет определить действительно ли она оптимизирует оплату труда или наоборот. В данном случае KPI — это числовой показатель, который измеряет насколько компания хороша или не очень в оплате персонала.

Расчет окупаемости и прибыли от ФОТ (фонд оплаты труда). При смене оплаты компания может потерять деньги из-за того, что она внедрила не идеальную систему оплаты труда, либо может потерять часть персонала. Поэтому очень важно заложить правильные и рациональные принципы и понятия в систему оплаты труда, такой подход будет выгоден организации, который позволит экономить миллионы рублей или долларов ежегодно.

Индикаторы (KPI), которые необходимо использовать для анализа ФОТ:

Абсолютный;
Относительный;
Гарантированный;
Переменный.

Эти показатели необходимо ежемесячно отслеживать и уже по ним создавать планы и фиксировать факты.

Когда организации сможет рассчитать KPI для оценки эффективности расходов на персонал, тогда она сможет определить свой “диагноз” эффективности ФОТ:

Шантаж — компания медленно развивается, а ФОТ постоянно растет (выедает компанию изнутри);
Болото — компания не растет и ФОТ не растет;
Партнерство — компания растет и ФОТ растет (не самый оптимальный и правильный вариант);
Эксплуатация — вариант, когда компания растет намного быстрее, чем растет ФОТ.

Оплата по R-системе (R — это % выполнения плана сотрудником (от гендира до уборщицы)) позволяет в автоматическом режиме (для этого можно использовать программу KPI-DRIVE) оптимизировать ФОТ, то есть вычислять и выявлять не правильных сотрудников (низкий R это означает — увольнение, высокий R — повышение зарплаты по итогам года (грейды)), которые не справляются с планом, также такой подход позволяет платить премию сотрудникам только по результату, результат делать автоматически недостижимым.

Основной вывод, который можно сделать — деньги, которые компания выплачивает сотруднику, обладают огромным воспитательным эффектом, поэтому если организация выплачивает деньги сотруднику, который плохо работает она ему самым закрепляет его поведение, либо не выплачивает деньги сотруднику, который хорошо работает, тем самым заставляя его плохо работать или уходить в другую компанию, следовательно, очень важно научиться правильно оценивать (рассчитать) эффективность расходов на сотрудников.

#17. KPI и оплата по результату

R (результат) как универсальный комплексный KPI для любого сотрудника.
Математика расчета R из существующих KPI.
Карта оплаты А. Литягина на базе R. Алгоритм создания.
Пример карт оплаты (директор, продавец, секретарь, программист)
Автоматизация расчета R и оплаты по результату на базе KPI-Drive

Реферат "KPI и оплата по результату"

Для эффективной работы организация должна определиться в числовых или процентных показателях (KPI) насколько объект управления (сотрудник, подрядчик или компания в целом) справляется со своей работой. Из этого следует, что для каждого сотрудника компания может и должна посчитать его коэффициент результативности — R (результат). Иными словами, очень странно выплачивать премию сотруднику, по которому организация не знает насколько он хорошо или плохо работает, поэтому тема оплаты по результату (pay for results) — оплата по коэффициенту, который измеряет результативность сотрудника.

К сожалению, сейчас большинство организаций используют свой ФОТ (фонд оплаты труда) — зарплаты, налоги, премии, страховые взносы и т.д., неэффективно, что выливается в огромные потери денег для организации. Поэтому очень важно, чтобы компания могла среди своих сотрудников различать тех, кто отлично, хорошо, удовлетворительно или плохо работает и чтобы она это различала не в конце года, когда видит убытки, а желательно в “полете” — ежемесячно.

Расчет R (результативности сотрудника):

R — средневзвешенное всех KPI сотрудника
R сотрудника = % выполнения всех его KPI

R = KPIa * Wa + KPIb * Wb + KPIc * Wc (и так по всем kpi)

% выполнения kpi = функция от факт/план
Оценки, задачи, соблюдение стандартов и любые другие параметры работы сотрудника — это тоже KPI
то что мы не измеряем не поддается управлению и не существует

Смысл коэффициента R:

Можно (и нужно) рассчитывать для всех сотрудников
R — это % выполнения (комплексного) плана
Диапазон R — контрольные точки 0, 50, 100, 150, 200
R по всем сотрудникам отдела, компании или должности создает R-рейтинг
R позволяет отслеживать отработку оклада, выделять HIPo, подводить итоги периода, повышать зарплату, уволнять или продвигать, R-управление
R позволяет рассчитывать оплату по результату (премии)

Карта оплаты R:

Изобрел А.Литягин 1996/2001
Групповая карта оплаты. В столбиках R, в строках должности (ФИО), в ячейках — выплаты или другие вознаграждения (любые)
Индивидуальная карта оплаты — в строках периоды, в ячейках — точки через которые проходит функция оплаты

Привязка к существующей системе оплаты — R0 — оклад, R100 — среднемесячная зарплата, R50/R150 — реальный минимум/максимум.

#16. 4 типа KPI для компании

4 измерения организации
Финансовые KPI
Клиентские KPI
Технологические KPI
Ресурсные KPI
Система KPI и зрелость компании

Реферат "4 типа KPI компании"

Система KPI учитывается при управлении компанией, расчете её эффективности и сотрудников, оплате труда, в этой системе много параметров и очень важно чтобы эти параметры были структурированы.

Простым языком KPI – это какой-то параметр или метрика или статистика или числовой показатель/индикатор, который позволяет отслеживать продвижение компании в данном измерении. Наличие этих показателей, которые используются в планировании и управлении оплаты труда, определяет «зрелость» компании (в значении организации или какой-то системы управления).

Существует 4 типа KPI компании:

Финансовые KPI
Клиентские KPI
Технологические KPI
Ресурсные KPI

Финансовые KPI должны отображать объективное взаимодействие с клиентом в деньгах, они делятся на следующие измерения: финансовый результат; прибыль чистая, EBITDA; прибыль грязная, маржинальная; продажи, оборот; расходы, ЦФО; оборот и доля рынка; капитализация, стоимость компании, акции; % от продаж, прибыли, опционы; деньги дает клиент.

Клиентские KPI подразумевают, что в погоне за финансовыми показателями можно потерять клиентскую базу, которую всегда необходимо поддерживать, вести счет количества: новых/ старых/ умерших (потерянных клиентов) / воскресших (клиенты, которых потеряли, но смогли вернуть)/ освобожденных (клиенты, которых отняли у конкурентов)/ постоянных. Также возможно проверять удовлетворенность клиентов при помощи сторонних сервисов CSI, CSAT, рекламации, NPS (промоутеров), а также уровня сервиса (SL), которые несут больше субъективную оценку и нуждаются в рассмотрении с точки зрения реальности. В свою очередь достаточно информативными показателями являются – доля новых/старых клиентов, а также средний чек клиента и его стаж взаимодействия с компанией.

Технологические KPI или KPI преимущества – это ответ на вопрос почему клиент отдает деньги определенной компании. Например, в разрезе продажи одежды можно выделить следующие KPI преимущества: бренд, низкая цена, лучшее качество, соотношение цена/качество, ассортимент и дизайн. Также важно учитывать: себестоимость продукции, уровень брака, юзабилити, мощность, объем продаж на метр площади, объем трафика. У логистических компаний одним из основных KPI преимуществ является – качество доставки (время, комплектация, документация). Уникальность продукта/услуги также является KPI преимуществом.

У компании, которая нашла показатель, в котором она лучше других, возникает вопрос, чтобы обеспечить своё превосходство на десятилетия вперед и для этого им необходимо измерение ресурсов (ресурсные KPI) — ресурсы обеспечивают преимущества, которые привлекают клиентов, которые приносят компании финансы. Ресурсы делятся на: финансовые ресурсы – капитал, акции, облигации, кредиты, IPO; сырьевые ресурсы, разведанные запасы; административные ресурс; интеллектуальную собственность – торговые марки, патенты, изобретения, копирайты; персонал – количество выпускников топ-100, кандидатов/докторов наук, текучка высокоэффективного (R выше 100) персонала.

#15. Как попасть на кладбище проектов по KPI-мотивации и автоматизации? Пошаговое руководство от ветеранов

Что внедряем? Есть ли KPI?
Как создать и проверить KPI?
Универсальные типовые KPI?
Кому когда и зачем внедряем KPI?
Автоматизация и синхронизация KPI
Типовые сценарии внедрения KPI
Типовые трагические ошибки

Реферат "Как попасть на кладбище проектов по KPI-мотивации и автоматизации? Пошаговое руководство от ветеранов"

Часто проекты по внедрению KPI-мотивации оказываются неудачными и в итоге заканчиваются финансовыми потерями или нанесением вреда компании. Иными словами попасть на “Кладбище проектов по KPI-мотивации и автоматизации” достаточно легко. Для того, чтобы этого не произошло необходимо следовать четкому алгоритму при создании KPI.

При формировании KPI можно выделить два сценария:

Первый сценарий – если компания уже имеет рабочую схему оплаты труда и эта схема устраивает руководство, то ее можно продолжать использовать. Иными словами — есть начинка KPI и его хотят завести в программу. В этом может помочь программа KPI-DRIVE. Для этого необходимы следующие действия:

Создать канал проекта, в котором должны присутствовать лидеры проекта с обеих сторон, в Скайпе или Телеграмме для быстрой онлайн-переписки и назначения рабочих встреч. Это важно, чтобы не терять время на ответы через электронную почту;
Регулярно проводить рабочие встречи с показом экрана для совместной настройки программы;
Расчет зарплаты производить для нескольких типовых должностей (небольшими группами), затем настраивать матрицы, графики и планы, сверять данные и давать доступ сначала руководителям, а после сотрудникам;
После проведения 3-5 совместных рабочих встреч необходимо принимать решения о дальнейшем развитии проекта.

Второй сценарий – если у компании нет готовой системы оплаты труда по KPI-мотивации или она хочет изменить текущую систему, но не знает как. В рамках KPI-школы поможет создать комплексную концепцию KPI-Мотивации и KPI-Управления и получить прямую консалтинговую поддержку в процессе адаптации KPI-технологии для вашей организации. В результате клиент получит готовое управленческое решение для внедрения.

Также существует распространенное мнение, что возможно найти какой-то “магический” KPI, который решит проблемы компании, но это является общим заблуждением. Поэтому прежде чем внедрять KPI — необходимо понять какой параметр компания хочет измерить, потом из существующих метрик и управленческих статистик посмотреть, что компания измеряет в этой области, подобрать комбинацию, собрать фактически набор фактов за 3,6,12 месяцев (желательно несколько десятков фактов и больше), а дальше с точки зрения математического распределения (не просто нахождения среднего арифметического) посчитать квартили.

В заключении хочу сказать, что внедрение KPI необходимо потому, что люди в компаниях работают и получают зарплаты, а без автоматизации и KPI-зации они получают необоснованно. Поэтому KPI это не какая-то западная прихоть, а вполне определенный параметр, который необходимо измерять у всех сотрудников из всех организаций, для того, чтобы эффективно управлять и вознаграждать организацию, подразделения и сотрудников внутри этой организации.

#14. KPI HR и белка. Тупые и умные KPI для HR

Тупые KPI
Умные KPI
HR и белка
KPI-DRIVE для правильного HR

Реферат "KPI HR и белка. Тупые и умные KPI для HR"

Некоторые KPI можно назвать тупыми, например: количество закрытых вакансий, укомплектованность штата, количество откликов, процент прошедших испытательный срок, бюджет подбора. При таком подходе глупость заключается в том, что если перед HR стоит задача “закрыть” 10 вакансий из которых 8 — уборщицы, а 2 — финансовый и коммерческий директор, то по истечении определенного периода HR “закрывает” 8 вакансий уборщиц и ставит себе процент выполнения — 80. Поэтому важно понимать критичность недовыполнения установленного плана, а это можно вычислить и обсчитать при помощи KPI-математики. Для того, чтобы понять кто хорошо или плохо работает — необходимо научиться измерять их через коэффициент результативности R (математический индикатор — хороший (R >= 75%) или плохой сотрудник).

Задача HR при наборе персонала не сводится к тупому “закрытию” вакансии, необходимо в дальнейшем развивать и обучать персонал. Отсюда вытекает потребность в разумных KPI при обучении (4 уровня Киркпатрика):

Реакция обучающихся (относительно глупый KPI);
Сдача тестов (относительно глупый KPI);
Изменение производственного поведения (разумный KPI);
Изменение производственных показателей (разумный KPI).

Умные KPI:

Доля ФОТ в обороте (сколько компания тратит на персонал в обороте);
Доля переменного ФОТ в общем ФОТе;
Научится правильно определять кто хорошо и плохо работает, оценивать результативность сотрудника (это можно сделать при помощи программы KPI-DRIVE).

Феномен белки в колесе для HR заключается в том, что HR постоянно находится в таком своеобразном колесе поиска нового сотрудника. Поэтому изначально нужно выстроить цели, потом правильный отбор персонала, обучение с правильными показателями, аттестации с ежегодными показателями, оплата труда с правильными показателями. Результат выполнения этих пяти пунктов позволяет вам при приеме на работу сотрудника, показать ему его будущую матрицу и дать ему понять, что уже с первого дня работы вы будете измерять его работу. Для вас это будет полезно тем, что вы сможете быстро понять насколько хорошо сотрудник справляется с работой.

Итоги. Стержневые KPI для HR:

Использовать R для расчета HR (HR должен понимать какой KPI он улучшает своей работой);
Оценка руководителей;
SMART-задачи.

#13. Бухгалтеру платите по результату (R)

За что давать бухгалтеру премию. Выставление оценок
Основные KPI для бухгалтера
Как измерить R-результативность бухгалтера и увязать ее с зарплатой и премией
15 реальных примеров (скинов KPI-DRIVE) расчета зарплаты и премии для бухгалтера (автоцентр, НПО, автофирма, производство, электротовары, дистрибьюция, аутсорсинг, автозаправки)

Реферат "Бухгалтеру платите по результату (R)"

Всех сотрудников можно разделить на три группы:

Бизнес-линия (кто продаёт). В бизнес-линии зарабатываются деньги, задается прибавочная стоимость, за которую платит клиент;
Бизнес-линия (кто производит);
Сервисные специалисты (не продают и не производят). Это группа сотрудников, которая предоставляет сервис тем, кто продает и производит. Бухгалтера относятся к сервисным специалистам.

У продавца мы можем увидеть результаты его работы, у того, кто что-то производит также виден результат работы. В случае с бухгалтерами непонятно — работает он или нет, но премию он хочет получать также, как и остальные сотрудники. У сервисных специалистов нет бизнес-показателей, потому что они находятся не в бизнес линии. Поэтому очень трудно найти личные реально работающие объективные показатели. За что же платить премию бухгалтеру? Просто за то, что хорошо работает. Но при условии, что руководитель компании в состоянии оценить работу бухгалтера. Генеральный директор должен в ежемесячном режиме сообщать (желательно с привязкой к некоторым критериям) бухгалтеру о том, что хорошо или плохо он сделал. Основным KPI для бухгалтера является его отношение с его клиентами (по умолчанию это генеральный директор или финансовый директор). Далее выделяются параметры, назначаются эксперты, которые в состоянии оценивать эти параметры (по умолчанию это генеральный директор). После чего вводятся оценки, их обсчитывают и учитывают при расчете результативности и оплаты труда бухгалтера. Также помимо вертикального клиента (генерального директора) можно учитывать оценки горизонтальных клиентов (сотрудников, которым бухгалтер также правильно и быстро посчитал зарплату).

Подводя итоги, основные KPI бухгалтера:

Оценка вышестоящего руководителя (одна или несколько по различным параметрам);
Оценка смежников (кому бухгалтерия предоставляет услуги);
Оценка внешних экспертов (внешних аудиторов);
Общий KPI компании (так как у сервисной линии нет привязки к бизнес линии, поэтому необходимо привязывать KPI бухгалтера к общим показателям, но с небольшим весом).

#12. 5 дебильных KPI

Текучка персонала
EBITDA
Даунтайм (время простоя)
Выполнение плана подчиненных
Количество ошибок

Реферат "5 дебильных KPI"

К сожалению, большинство KPI, которые компании используют — дебильные. Это является следствием того, что при внедрении KPI руководители или hr пытаются “списать” эти KPI у других, при этом не понимая, что они “списывают”. Такое поведение не приводит к повышению эффективности управления организацией (компанией).

Поэтому при внедрении KPI необходимо руководствоваться двумя основными правилами:

Внедрять только то, что вы понимаете (не надо применять в компании показатели только потому, что кто-то их использует);
Необходимо изучать опыт ведущих компаний из вашей отрасли (изучать в том числе какие KPI заложены в управлении).

Какие бывают “дебильные” KPI?

Текучка персонала. Некоторые hr для того, чтобы улучшить производительность труда, начинают разрабатывать KPI для себя и “по себе” для сотрудников, специфику работы которых они не знают. На выходе получаются дебильные KPI. Для того, чтобы перейти к контролируемой текучке персонала лучше использовать показатель — фонд оплаты труда/прибыль (маржу);
EBITDA — оценка прибыли компании при ее поглощении (покупке). Сложный, подверженный манипуляциям показатель, который зачастую используют не зная его изначального предназначения.
Даунтайм (время простоя) — время в течении которого сотрудники или организация в целом не может выполнять свою работу. Дебильность применения такого KPI заключается в том, при написании SLA, допустим сервисными службами, не учитывается как это повлияет на работу организации в целом. Иными словами, это KPI, созданный сервисными службами для защиты от полезной работы для окружающих;
Выполнение плана подчиненных. Задача руководителя не помочь сотруднику выполнить план, а разобраться в том, почему этот план не выполнили. Поэтому происходит некий разворот, когда руководитель вместо того, чтобы нести ответственность за групповой результат превращается в “няньку”;
Количество ошибок. Для сервисной службы нет смысла заниматься разработкой собственных KPI. Важно оценивать качество предоставления сервиса. Поэтому для качественной оценки необходимо иметь эксперта, который бы определял, какие ошибки допущены.

#11. Зеленые субъективные KPI

Традиционные KPI только синие и объективные
Но реальное управление сотрудником возможно только при использовании зеленых субъективных KPI
Чем различаются объективные и субъективные KPI?
В каком случае они могут быть неправильными и в каком — правильными KPI?
Почему субъективное — первично, а объективное — вторично
Руководитель и зеленый KPI
Какие зеленые субъективные KPI рекомендуется использовать?
Как измерять и рассчитывать зеленые субъективные KPI?

Реферат "Зеленые субъективные KPI"

Реально управлять сотрудниками можно и нужно через анализ его производственного поведения, то есть контролировать то, как сотрудник выполняет свою работу. После чего результаты этого поведения заносятся в компьютерную программу в виде цифровой оценки, которая реально влияет на зарплату сотрудника. Субъективные KPI, которые рекомендуется использовать: оценка непосредственного руководителя (вертикальная оценка), оценка внутренних клиентов (горизонтальная оценка).

Правильные и неправильные KPI:

Правильные. Объективные KPI (синие) — продажи, отработанные часы. Субъективные KPI (зеленые) — прокомментированная оценка клиента/потребителя (в т.ч. и внутреннего), оценка руководителя;
Неправильные. Объективные KPI (синие) — количество закрытых вакансий, ошибок, время простоя оборудования, время по фиктивному табелю (синий). Субъективные KPI (зеленые) — оценка без обоснований (комментариев), от сервиса бизнес-линии.

Любой объективный план субъективно утверждается, поэтому субъективность — первична, а объективность — вторична. Исходя из этого следует, что долю зеленых оценок в компании необходимо увеличивать, так как именно зеленые показатели способны повысить активность и сопротивляемость неблагоприятным факторам внешней среды.

Для всех зеленых (субъективных) KPI-оценок (клиентоориентированность, командная работа, наличие ошибок и т.д.) в KPI-DRIVE используется шкала +2 … -2 (BARS), которая для быстрой оценки переведена с ежегодной оценки, на ежемесячную, еженедельную, ежедневную оценку и буквенные обозначения оценки заменены на +2 … -2.

Пример шкалы BARS (график работы):

+2 (отлично) — приходит заранее, часто задерживается и работает в выходные;

+1 (хорошо) — приходит и уходит вовремя, иногда задерживается;

0 (удовлетворительно) — иногда опаздывает, никогда не задерживается;

-1 (неудовлетворительно) — часто опаздывает и уходит раньше;

-2 (опасно) — прогуливает.

Как измерять субъективные KPI:

Шкала +2 … -2;
У каждого сотрудника по умолчанию есть внутренний клиент — его непосредственный руководитель, следовательно, он и будет экспертом оценки;
При необходимости возможно назначение большого количества экспертов (клиентов);
Вышестоящие вертикальные и горизонтальные руководители, смежники, внешние клиенты, руководители отделов, которые обслуживает сервисная линия;
Желательная частота ввода фактов (желательно ежедневно, либо еженедельно, ежедекадно). Нежелательно — ежемесячно, ежеквартально и ежегодно;
Факты обязательно комментировать фактами производственного поведения;
Оценки экспертов (лучше ставить поверх самооценок);
Использовать шкалу BARS для сложных случаев.

#10. KPI — Математика

Проблемы традиционного (мин — макс) расчета KPI
Парадокс токаря и KPI-математика
Обязательность определения функции KPI на старте
Правильный способ исчисления % выполнения KPI (по А. Литягину)
Универсальный способ определения функции интерпретации KPI
4 типовые функции интерпретации KPI — прямая, обратная, коридорная и прямая со штрафом
3 типа (операций с фактами) KPI — суммируемые, несуммируемые, усредненные
Степени свободы KPI — функции интерпретации, типы операций с фактами, единицы измерения планфакта

Реферат "KPI-математика"

Фактический расчет зарплаты это один из разделов математики. Поэтому размытое и нечеткое математическое описание KPI порождает гарантированные ошибки при расчете итогового коэффициента выполнения или соответствующей зарплатной доли. Поэтому четкая постановка целей с KPI-индикаторами (цифровыми показателями достижения цели), позволяет избежать ошибок при приемке задач, а также однозначно посчитать зарплату или бонусы. Правильный механизм расчета KPI — создание функции, которая в план-фактовом соотношении будет отображать процент выполнения плана.

4 типа функций:

Прямая функция — функция, которая в основном своем диапазоне рассчитывается как Факт/План, также необходимо определить поведение этой функции в 5 точках (потолок снизу и сверху). При помощи такой функции обычно обсчитываются: продажи, прибыль, объем производства (чем больше — тем лучше);
Обратная функция — функция, которая рассчитывается по формуле 200% — Факт/План(%). Такая функция обычно используется для расчета расходов или дебиторки (чем меньше, тем лучше);
Коридорная функция — функция, которая состоит из сложенных прямой и обратной функций. Используется для расчета товарного запаса, расходов, дебиторки.
Прямая функция со штрафом — функция, которая идет от центра вверх и вниз. Используется для оценки руководителя, эксперта (зеленые KPI).

Три типа операций с фактами:

Суммируемые (продажи). Суммируются все факты за период.
Несуммируемые (курс акций, товарный запас). Сравнивается не сумма фактов, а последний факт.
Усредненные (оценка руководителя). Факты суммируются и делятся на их количество

При создании KPI необходимо определить алгоритм действия с фактами, а именно что с ними делать: суммировать или усреднить.

Типичные ошибки KPI-математики:

Для расчета % выполнения используют только формулу факт/план, которая работает в лучшем случае тогда, когда ноль-в нуле;
Не определяют функцию на старте в 5-ти точках (+200, +100, 0, -100, -200);
Не определяют суммируемые, несуммируемы, усредненные;
Не определяют единицы измерения, метод измерения (продажи, отгрузка-оплата);
Забывают и игнорируют потолки;
Используют таблично-ступенчатые функции вместо нормальных;
Вместо правильного вычисления % выполнения, пытаются править ЗП поправочными коэффициентами, костылями, потолками;
Прибыль может быть и отрицательной по плану;
План 0 может быть не в нуле;
Излишне усложняют и ужесточают функции там, где это некритично;
Вычислять % выполнения KPI только при выдаче ЗП, еще хуже — при выдаче годового бонуса.

Рекомендации по применению:

Для всех KPI сразу на страте задавать функцию интеграции в 5-ти точках;
На старте определять тип операции с фактами (суммируемые, несуммируемые, усредненные);
Акцент на правильном % выполнения, % результативности и рейтинге, а не на зарплате
Рассчитывать KPI в онлайне, обязательно ежемесячно превращать в ЗП, это позволит вовремя выявить и исправить ошибки;
Не использовать программы для автоматизации расчета KPI и ЗП без гибких настраиваемых функций, лучше использовать KPI-DRIVE.

#9. Три цвета KPI

Традиционные KPI — только синие
На самом деле мы живем в трехмерном мире
и должны использовать трехмерные (3D) KPI
Три измерения KPI — это три цвета KPI
Синие KPI — это традиционные объективные KPI
Красные KPI — это измерение проектов, задач и операций
Зеленые KPI — это измерение качества выполнения работы, соблюдения стандартов
Три измерения работы сотрудника — это три цвета KPI
Что мы делаем, как и зачем?
И чтобы достичь синих KPI, надо давить на красно-зеленые

Реферат "Три цвета KPI"

Любая цель, которая задается в компании, чтобы была адекватно запланирована и математически отмониторена, должна сопровождаться цифровым индикатором KPI. Только объективные показатели оценки работы сотрудника неадекватно оценивают работу сотрудника. Существует потребность в трехмерной концепции оценки поведения сотрудника в производственном мире. Синим цветом обозначены традиционные (объективные) производственные KPI. Например — объем продаж, объем производства, дебиторка, прибыль, брак и т.д. Они показывают зачем работает сотрудник. Красный KPI — объем работы сотрудника (отвечает на вопрос — что делает сотрудник, измеряется в часах). Зеленые KPI — измерение качества работы сотрудника (отвечает на вопрос — как он работает).

Синие KPI-показатели (объективные):

Зачастую многие организации пытаются описать процессы только при помощи синих KPI, что ошибочно с точки зрения теории. Такие синие показатели адекватны в бизнес-линии, но не адекватны в сервис-линии. Основная задача сотрудника в сервисе — предоставить сервис. Оценить качество сервиса может только потребитель, заказчик, (субъективная оценка, а это уже — зеленые KPI). Управление сотрудником невозможно завязать только на синих показателях.

Зеленые KPI-показатели (субъективные):

Такие показатели являются менее традиционными, отслеживают результаты работы (качество работы сотрудника) и отвечают на вопрос “как”. Для оцифровки зеленых показателей лучше использовать американскую оценочную шкалу с поведенческими индикаторами BARS (шкала +2 … -2).

Красные KPI-показатели (время):

Субъективные нетрадиционные KPI, которые отслеживают что сделал сотрудник (объем работы). Такие показатели в KPI переводятся через методику табель 21века путем план-фактного сравнения рабочего времени. План устанавливается по производственному календарю, % KPI задачи подставляется в формулу ПЗ=ФЗ*Р*В.

Типичные ошибки использования 3D-KPI:

Использовать только синие (объективные) KPI;
Считать KPI, но не влиять на ЗП;
Не использовать зеленые (субъективные, оценочные) KPI;
Модифицировать 5-градальную шкалу — сужая или расширяя;
Смещать план по зеленым KPI с +1 на 0;
Использовать зеленые оценки в бизнес-линии, давать право сервис-линии оценивать бизнес-линию;
В красных KPI-показателе (задачи) не использовать план160;
Использовать красный KPI задачи с весом;
В задачах — двойной зачет, текучка, недостаточная детализация;
Не мониторить красно-зеленые показатели руководителей и подчиненных регулярно;
Красно-зеленые KPI должны влиять на ЗП;
Чтобы достичь синих KPI, надо “давить” на красно-зеленые.

Рекомендации по использованию 3D-KPI:

Давить на красно-зеленые KPI;
Через красные и зеленые KPI следить за тем, что кто много (красное) и хорошо (зеленое) работает — получал больше зарплату, чем тот кто работает мало и плохо;
В матрице сотрудника зеленых KPI должно быть 10-50%, красные KPI (задачи) с 0-весом;
Красно-зеленые KPI при возможности переводить на более быстрый цикл обратной связи, в идеале — на ежедневный.

#8. Смерть SMART-Задач

Традиционное представление о SMART-задачах
Измерение SMART-задач в штуках
Почему SMART — умершая концепция
Эволюция методики Литягина в измерении задач:
10 SMART // 100 часов SMART-задач // красные KPI-табель 21 века
Управление проектами, задачами и операциями
Учет выполнения проектов, задач и операций в оплате труда
Советы по переходу на правильную систему учета задач в оплате

Реферат "Смерть SMART-задач"

Как расшифровывается SMART: S-конкретная; M-измеримая; A-согласованная (достижимая); R-релевантная (реалистичная); Т-с указанием срока выполнения.

Эволюция SMART-задач:

10 SMART-задач. Когда ежемесячно составляется список из 10 задач, приблизительно равных по важности и планируемой трудоемкости. 1 смарт — задача — 1 нормодень. 20 рабочих дней в среднем в месяце (10 из них на смарт-задачи с очевидной результативностью, 10 на текучку). План по смарт-задачам в месяц 10 штук. % выполнения от 0% до 200%, т.е. если выполнил 5 задач из 10, то 50% выполнения, если 15 из 10, то 150%. SMART-контейнер (обычно один) с некоторым весом входит строкой в матрицу MBO (KPI-матрица). Рекомендованный вес в матрице от 10% до 50%;
100 часов SMART-задач. Рассматривались как задачи развития (в противовес текучке и ДИ-должностные инструкции). План мог изменяться в зависимости от должности — у топов 100 часов смарт, а у низов 20-50-80 часов смарт по плану. Проблема заключалась в том, что трудно обосновать план в 100 часов (всего 160 часов в месяце в среднем + переработки = итого максимум 200 часов, план 100 — среднее между 0 и 200. 20 рабочих дней в месяце (в среднем) по 10 нормочасов (по аналогии с академическими), итого максимально 200, пополам = план 100. Проблемы: хронические переработки, двойной зачет, требуются постоянные усилия по сдерживанию переноса текучки в смарты (трудно провести между ними грань);
Красные KPI. Трехмерность производственного поведения (3D), в которой красные KPI (задачи) отвечают на вопрос “что?”, зеленые — “как?”, синие — “зачем?”;
Табель 21 века. В план по задачам ставится количество часов по производственному календарю (для данного месяца и страны). В отличие от традиционного табеля не является фиктивным и подложным документом. % выполнения по задачам — это коэффициент В (время) в формуле расчета ЗП (ФЗ = ПЗ*Р*В).

Методы добавления SMART-задач в матрицу MBO:

Каждая SMART-задача вставляется в каждую строчку со своим весом и по результатам отчетного периода какая-то задача принята, а какая-то — нет, соответственно, годовой бонус рассчитывается исходя из выполнения этих задач;
Все задачи собираются в одну строчку-контейнер, тогда, допустим, если есть три задачи и две из них выполнены, а одна — нет, значит выполнено ⅔ задач, и если вес всех задач — 30%, тогда 20% годового бонуса мы получим, а 10% — нет.

Почему SMART — умершая концепция:

Проблема полноты детализации цели и учета контекста на финише;
Проблема расчета/интерполяции/подтасовки годового бонуса топов в конце года. Отход от принципа бинарности. Допустим, должны были открыть 5 магазинов, а открыли всего 4), но для того чтобы не лишать сотрудника премии эти задачи начинают приниматься как частично выполненные на 90%, 80%. Иными словами в конце года их просто засчитывают или меняют, из-за чего возникает слишком много субъективных (неправильных) пониманий того, кто хорошо работал, а кто — нет;
Проблемы годовых (длинных) целей.

Лучшее решение проблемы SMART-задач — переход на табель 21 века (с ежемесячным контролем задач).

#7.Идеальное планирование

Планирование от статистики (метод кола)
Планирование от возможного (метод виски)
Планирование смешанное (метод виски-кола)
Идеальное планирование (алгоритм А. Литягина)
Ответы на вопросы

Реферат "Идеальное планирование"

Зачем необходимо идеальное планирование? Если результативность сотрудника зависит от выполнения плана, то зарплата будет зависеть от выполнения этого плана. Поэтому когда появляется некий план, то сотрудники либо пытаются много и хорошо работать, либо пытаются занизить (оспорить) его.

Есть несколько подходов в планировании:

Метод Колы, метода факта, метод снизу. Когда планирование происходит от прошлого, от фактической статистики предыдущих периодов. Такой метод планирования достаточно пассивный и вялотекущий, поэтому при таком методе планирования лидером рынка не стать.
Метод Виски, метод плана, метод сверху. При таком методе планирования отталкиваются не от прошлого, а от будущего (не от факта, а от плана). Поэтому такой метод является агрессивным и подходит для лидеров рынка (когда развитие компании происходит не инерционно).
Метод Виски-Кола. При таком методе планирования пытаются совместить два подхода, но возникают проблемы в понимании что происходит — компания идет на подъем или инерционно падает.

Идеальный план это когда то, что хотели, то и получили (план совпадает с фактом). В таком случае необходимо подключать математический аппарат, который позволит отслеживать динамичность плана в скользящем периоде и в каком-то смысле автоматизировать его. Так как с точки зрения математики план и факт являются случайными величинами, поэтому необходимо отслеживать, чтобы среднемесячный % выполнения = (или стремился к) 100% и дисперсия % выполнения = (или стремилась к) 0.

Идеальное планирование по Литягину, это метод, который объединяет соотношение факта и плана, то есть анализируется процент выполнения и цель такой методики научиться точно попадать в цель, которую ставит перед собой компания, что позволит максимально задействовать ресурсы персонала.

#6. Карта оплаты

Карта оплаты — инструмент А. Литягина
Универсальная таблица оплаты труда
Для любой организации и должности
Методика осознания и создания карты оплаты
Идеальная карта оплаты
Групповая и индивидуальная карта оплаты
Учет гарантированных и переменных выплат в Карте оплаты
Учет процентов, бонусов и других монетарных вознаграждений
Учет немонетарных и нематериальных вознаграждений

Реферат "Карта оплаты"

Карта оплаты — это подход к оплате труда через коэффициент результативности, который позволяет решить проблемы и вопросы в области оплаты труда. Карта оплаты представляет собой некоторую таблицу, в которой в строках — сотрудники, должности, категории оплаты или конкретные фамилии, а в столбцах зарплатные значения (точки оплаты через, которые проходит функция оплаты для данного сотрудника или группы сотрудников) при определенной результативности.

Карту оплаты (в идеальном варианте) можно разделить на следующие точки:

Р=0 (нулевая результативность), когда сотруднику выплачивается только оклад (безвозвратный аванс);
Р=50, оклад (ТОА — точка отработки аванса), промежуточная точка между Р=0 и Р=100;
Р=100, ПЗ (плановая зарплата), это та зарплата, которую получает сотрудник при выполнении поставленных задач;
Р=150, также средняя точка между соседними;
Р=200, 2ПЗ — Оклад(ТОП), ТОП-точка отработки премии

В реальной (текущей) ситуации необходимо выписать в строках сотрудников и их зарплатные ведомости, то есть все деньги которые они получали за работу (проценты, сделку, доплаты, вычеты и т.п.). Далее то, что в документах указано как официальный оклад будет точкой Р=0 (гарантированная выплата за то, что сотрудник просто находился на своем рабочем месте). Следующий столбец это среднемесячный доход (суммированный доход за 12 месяцев / 12), а за ним необходимо оценить колебания этого дохода и выявить точки: реальный максимальный доход и идеальный максимальный доход и также занести в карту оплаты. Таким образом какие бы сложные и, возможно, неправильные схемы оплаты труда компания бы не использовала, на выходе можно получить массивы чисел, которые можно занести в таблицу и получить свою карту оплаты.

После того, как построили “реальную” карту оплаты труда необходимо построить “идеальную”, как это сделать?

Перейти на окладно-премиальную систему (убрать % от сделок). То есть зарплата должна состоять из гарантированной части и переменной и коэффициента результативности, который определяет какую переменную часть сотрудник получит в данном месяце;
ПЗ не должна быть меньше, чем раньше;
ФЗ (фактическая зарплата) не должна падать у сотрудников, которые хорошо работают;
Чтобы был экономический рычаг для управления сотрудником, оклад должен быть не ниже 0,5ПЗ (и не более 0,9ПЗ);
Определить реальный максимальный и минимальный заработок в должности (у сотрудника);
Определить идеальный максимальный заработок.

Как трансформировать текущую карту оплаты в “идеальную”?

Лучше это делать в момент повышения зарплаты, обычно это происходит под Новый год;
Желательно это делать в низкий сезон, например для продавцов пива им является зима, поэтому в таком случае удобно отвязывать от процентовки осенью (когда прошли большие продажи) и тогда переменная часть уже не будет связана с % с продаж, а будет связана с объемом продаж;
В кризис рынка труда (возможно снижение ПЗ);
В период падения национальных валют.

#5. Квадрант персонала

Экспресс-метод предсказания судьбы сотрудника в организации
На глазок и по объективным параметрам
Всего 4 типа сотрудников и 4 типа организационных решений для каждого
Кого уволить? Нерезультативного лентяя
Кого учить? Нерезультативного трудоголика
Кого стимулировать? Результативного лентяя
Кого удерживать? Результативного трудоголика
Почему?
Упражнение «Предскажи судьбу своих подчиненных или коллег»

Реферат "Квадрант персонала"

В любой организации существует 4 типа сотрудников, которые основаны на достаточно исчислимых базовых критериях и, исходя из того в какую из этих 4 групп попадает сотрудник — по нему будут принимать решение (уволить, учить, стимулировать, удерживать).

Квадрант персонала:

1. Нерезультативный лентяй (НЛ) — мало и непроизводительно работает (постоянно опаздывает, болеет, много проводит времени за нерабочим общением с коллегами, избегает работы дома, не работает дома).

Организационное решение: увольнение сразу или через 1-3 месяца, также важно попытаться выявить такого сотрудника на испытательном сроке.

2. Нерезультативный трудоголик (НТ) — много, но непроизводительно работает.

Организационное решение: обучать (через наставничество, инструктаж и т.п); обозначить четкие временные рамки обучения и если через 1-3-6 месяцев результатов нет, то уволить сотрудника, либо переводить на более простую работу; выставлять понятные и простые задачи на испытательном сроке.

3. Результативный лентяй (РЛ) — отличные (максимальные) результаты (постоянно опаздывает, болеет, избегает работы дома, не работает дома).

Организационное решение: проверить адекватность планов, чтобы определить причины его хорошей работы (на примере продавца — база клиентов, которая позволяет ему не напрягаясь выполнять план, либо на примере токаря — станок, который более мощный и позволяет токарю точить больше гаек), иными словами проверить не паразитирует ли сотрудник на объективных синих и зеленых KPI. В случае если план не соответствует, то его необходимо поднять, а если все же план “нормальный”, а человек оказался талантливым, то необходимо понять причины почему человек не выкладывается на работе. Возможно в организации есть потолки, которые не позволяет раскрыться этому сотруднику (допустим, перевыполнение плана не оплачивается). Поэтому необходимо стимулировать такого сотрудника материально и нематериально, убрать (отодвинуть) заглушки (потолки).

4. Результативный трудоголик (РТ) — хорошо и много работает (выполняет или перевыполняет план, не опаздывает, не прогуливает, мало перерывов, работает по вечерам и выходным, работает дома).

Организационное решение: удерживать (через индивидуальный подход, особые условия работы или HiPo).

Вывод: компании интересен сотрудник с точки зрения насколько он сможет стать результативным трудоголиком.

#4. Кладбище KPI—проектов

90% проектов KPI-мотивации попадают на кладбище потерянных денег, времени и сотрудников
Что надо не забыть сделать, чтобы Ваш проект был там же?
Основано на (реальных событиях) анализе 100+ реально умерших проектов внедрения KPI-Drive
Рекомендации «как надо» оптимально стартовать проект, не дать ему затухнуть и реанимировать

Реферат "Кладбище KPI-проектов"

При формировании KPI можно выделить два сценария:

Создать канал проекта, в котором должны присутствовать лидеры проекта с обеих сторон, в Скайпе или Телеграмме для быстрой онлайн-переписки и назначения рабочих встреч. Это важно, чтобы не терять время на ответы через электронную почту;
Регулярно проводить рабочие встречи с показом экрана для совместной настройки программы;
Расчет зарплаты производить для нескольких типовых должностей (небольшими группами), затем настраивать матрицы, графики и планы, сверять данные и давать доступ сначала руководителям, а после сотрудникам;
После проведения 3-5 совместных рабочих встреч необходимо принимать решения о дальнейшем развитии проекта.

#3. Спасти Фикса

Фикс — это когда зарплата это только оклад.
Когда нет премии вообще.
Почему выгодно не работать?
Почему падает мотивация? Почему происходит «выгорание»
Почему происходит деградация?
Как сделать правильные премии для окладников?
Как их внедрить?
Как спасти Фикса?

Реферат "Спасти Фикса"

При выборе работы сотрудники ищут защищенную работу, где он пытается переложить ответственность за выполнения своего труда на работодателя. Проблема оплаты по Фиксу (Фикс — это оплата труда сотрудников только по гарантированной части) заключается в том, что если сотрудник не может повысить свой доход, то он пытается снизить свои затраты и начинает снижать свое реальное продуктивное время (закон Фикса), тогда его прибыль начинает возрастать за счет снижения реально продуктивных рабочих дней (рабочие дни — это не означает, что сотрудник просто находился на рабочем месте, а он реально выполнял действия, которые создают полезное свойство).

Экономическая проблема Фикса заключается в том, что если сотрудник получает гарантированную часть оплаты (зарплата=оклад) без переменной, то ему выгодно снижать свои трудодни, то есть снижать свое реальное рабочее время, поэтому такие сотрудники в компаниях, где отсутствует еженедельная (ежедневная) отчетность при закрытии большого периода (квартала, года) начинают имитировать бурную деятельность.

В чем заключается выгода компании в решении проблемы Фикса?

Мы увеличиваем переменную долю фонда оплаты труда (ФОТ), в результате чего появляется экономический рычаг управления компанией — если компания хорошо поработала, то премия сотрудникам будет выплачена, а если плохо — нет;
Такая система оплаты труда является своего рода страховкой в кризисные времена, что позволяет не изменять ее в такие периоды;
Оклады (безвозвратные авансы) не отслеживаются в полной мере, как они отрабатываются, поэтому сокращая безвозвратные авансы компания сокращает количество “неработающих” денег, потому что деньги вложенные в окладную часть требуют дополнительных усилий по контролю за их расходованием, а премиальная часть в полуавтоматическом режиме может давать отдачу в виде производства результатов;

Как научить Фикса отрабатывать оклад?

Табель 21 века — таймшит (сотрудник должен отчитаться о проделанной работе, а вышестоящий руководитель должен подтвердить полезность этой выполненной работы);
Участие % продуктивного времени в формуле расчета ЗП=ПЗ*Р*В;

Как научить Фикса отрабатывать премию?

Простое решение:

Создать матрицу задач для сотрудника и убрать из этой матрицы “мертвые” KPI;
Прижать к общему бизнес-показателю

Правильное решение:

Учитывать оценки внутренних клиентов

Реальное решение:

50 на 50 объективных и субъективных KPI

Как спасти Фикса?

Обязательное введение ежемесячной переменной части в ЗП (10-50%);
Обязательная ежемесячная обоснованная (прокомментированная) субъективная оценка сотрудника, влияющая на ЗП;
Удаление худших сотрудников из организации, контролируемая текучка.

#2. Формула идеальной зарплаты

Формула Идеальной Зарплаты это ФЗ=ПЗ*В*Р
Где ФЗ — Фактическая Зарплата, ПЗ — Плановая Зарплата, В — Время, Р — Результативность
Но при этом ФЗ не менее Оклада
Но при этом ФЗ не более 2ПЗ-Оклад
Но при этом Оклад не менее 0,5ПЗ
Но при этом Оклад не более 0,9П
Но правильно считать зарплату по функции, т.е. набору формул.
Подробнее см. Карту Оплаты

Реферат "Формула идеальной зарплаты"

Чтобы иметь понимание о том, как рассчитывается зарплата — необходимо знать некоторые понятия:

ЗП — заработная плата, денежное вознаграждение получаемое сотрудником за работу в организации;

ФЗ — фактическая зарплата, денежное вознаграждение, фактически получаемое сотрудниками за работу в организации;

ПЗ — плановая зарплата, денежное вознаграждение, которое сотрудник получит за свою работу в случае выполнения своего личного производственного плана (на 100%);

В — время, время работы сотрудника в организации, которое должно быть оплачено (ПВ — плановое время, производственный календарь; ФВ — фактическое время, по табелю);

Р — результат, результат работы сотрудника;

Оклад — гарантированная (FIX) часть ЗП;

Премия — переменная (негарантированная, non-FIX) часть ЗП;

ТОА — точка отработки аванса (оклада);

ТОП — точка отработки премии.

Идеальная зарплата рассчитывается по формуле: ФЗ = ПЗ*В*Р, но при условии что:

время выше 100% не оплачивается, либо принимается к оплате с повышенным коэффициентом;
Р измеряется по формуле MBO (KPI-матрице) сотрудника и Р иногда может быть больше 100%;
ФЗ не меньше оклада, но не более 2ПЗ-Оклад, премия должна добавляться с точки Р/ПЗ;
Оклад не менее 0,5ПЗ, но не более 0,9ПЗ;

С точки зрения, что зарплата — это математика, соответственно, ее лучше рассчитывать как функцию, зависящую от трех параметров: ФЗ = f(ПЗ,В,Р).

Далее хочу рассмотреть в чем же заключается ошибка при расчете ФЗ по формуле: ФЗ=Оклад+Премия*Р, а ошибка в том, что при очень низкой результативности начинает выплачиваться премия (т.е. при результативности 5%,10%,30% уже начинает выплачиваться премия), хотя при результативности ниже 50% — сотрудник находится в зоне увольнения, поэтому при результативности 50% и ниже нужно платить сотруднику только оклад.

Необходимо также понимать, что расчет зарплаты осуществляется не по одной “идеальной” формуле, а по нескольким:

На участке, когда Р находится в диапазоне 0-50, тогда ФЗ=Оклад;
Далее от ТОА до Р=100 идет остаток “идеальной” формулы ФЗ=ПЗ*Р;
На участке Р=100 до Р=200, ТОП=200-ТОА, ФЗ=ПЗ+(ПЗ-Оклад)*(Р-1);
От Р=200 и далее, тогда ФЗ=2ПЗ-Оклад

#1. KPI Гендира

Живые и мертвые KPI
2 типа KPI-учета
KPI-карта Литягина (инструмент, пример карты)
Показ и обсуждение живой KPI-матрицы нашего директора c рабочего стола
Оплата гендиректора по KPI-результату.
Ответы на вопросы.

Реферат "KPI генерального директора"

Важно понимать, что когда Вы создаете матрицу на каждого сотрудника по отдельности и идете сверху вниз (от генерального директора до сотрудника), то так как на каждом уровне примерно 10% ошибок, поэтому при каскадировании происходит искажении целей и информации, которая должна была быть донесена до рядовых сотрудников.

При создании KPI-карты генерального директора необходимо, чтобы он понимал стержневые цели компании, которых должно быть не более 5 (иначе возникает проблема измельчения показателей), но и не менее 3 (иначе возникают проблемы с однофакторной системой). После того как определены стержневые показатели (обобщенные показатели сотрудников) генеральный директор начинает распределять свою ответственность за выполнение стержневых целей — “прошивать” вниз или “прошивать” каскадированием свою KPI-карту. Такой инструмент, как KPI-карта, должен быть создан командой топ-менеджеров и ведущую роль в этой команде играет генеральный директор, после чего этот инструмент должен быть согласован с учредителями на определенный период (квартал, год или 5 лет).

Для того, чтобы не возникло проблем в будущем при внедрении системы мотивации необходимо выявить основные (простые, понятные) показатели, если проводить аналогию, то это можно сравнить с рюкзаком, который вы берете в поход — надо брать то, что вы сможете унести, а уже потом через 3-6-12 месяцев эти показатели можно менять, наращивать.

Существует 2 типа KPI-учета (живые и мертвые KPI):

инвестиционно-налоговый учет (ИНУ) — посмертный. KPI-ИНУ — чистая прибыль после налогов, EBITDA, другие финпоказатели бухучета, периодичность год/квартал с задержкой, субъект учета — внешний и внутренний;
управленческий учет (УУ) — живой. KPI-УУ грязная прибыль или маржа, грязный оборот в деньгах, штуках, тоннах, не только финпоказатели, не только синие, но и зелено-красные, период месяц/день/онлайн.

Заработная плата (ЗП) генерального директора (как правильно ее выплачивать):

генеральный директор — такой же сотрудник, как и все остальные, тоже работает за ЗП, которую необходимо регулярно повышать;
разделить трудовые и нетрудовые доходы (ЗП и дивиденды);
оклад + премия (50/50);
% (от продаж, от прибыли) необходимо стараться свести к 0;
чтобы сотрудник узнавал о своих результатах чаще, необходимо выдавать премию ежемесячно;
доверять, но проверять (мониторить можно при помощи программы KPI-DRIVE);
регулярно и быстро корректировать планы;
длинные и короткие планы в цифровом формате карты.

Получить доступ к лекциям

Для участников KPI-Школы бесплатно
Стоимость 1 лекции 1 000 рублей за 1 месяц.

Все лекции 10 000 рублей 1 месяц
Использующим KPI-DRIVE скидка 50%

ЛЕКЦИИ АЛЕКСАНДРА ЛИТЯГИНА