Фомина Ольга (Директор по персоналу компании Центр «КЛААС», г.Москва): Что делать, когда некоторые топы сопротивляются нововведениям? В частности, переходу на Целевое Управление. Ясно, что изменений боятся те сотрудники, у которых стабильно хорошее положение. А это — топ-менеджеры! С кого лучше начать введение KPI — с рядовых специалистов или с топов?
Александр Литягин: 1. Начинать надо сверху — с топов. Обычно мы в проектах описываем 10-50 верхних матриц (рабочих мест / должностей), а дальше все матрицы каскадируются (детализируются) почти автоматически. Дело в том, что цели подчиненных вытекают из целей вышестоящих руководителей. И если вышестоящих целей нет, то цели подчиненных не имеют точки опоры — «висят в воздухе».
2. Теперь о сопротивлении. Его природа мне не совсем ясна. Возможны варианты:
Вариант 1. Те цели, которые внедряются, противоречат реальным показателям, за которые отвечают топы. В этом случае надо (мы всегда так делаем) дать топам принять активное участие в фиксации (осознании) реальных целей. Обычно это делается с использованием АС GOAL или бумажных карт.
Вариант 2. Топы сейчас ни за что не отвечают, а Целевое Управление заставляет их отвечать (в т.ч. и в части оплаты) за объемы продаж, производства, себестоимость. В этом случае перед нами не топы, а лица из близкого окружения первого лица (придворная камарилья). Ему, первому лицу, и решать — сколько безответственных «нахлебников» может он себе позволить. Цели у камарильи есть, но они их обычно не афишируют, и на реальный бизнес эти цели позитивного влияния не оказывают. В данном случае мы внедряем по принципу — «нет матрицы целей — нет и человека». Более мягкий вариант «нет матрицы — нет премии».
3. Матрица интеграции позволяет перестраховать (хеджировать) риски, связанные с неточным каскадированием целей организации на нижестоящие подразделения и сотрудников, и более гибко увязывать индивидуальные премии и выполнение финансовых показателей на уровне компании.