Федотова И. (начальник отдела управления персоналом компании «Теплотранспортная» , г.Новосибирск): Как сделать доплату за выслугу лет мотивирующей для сотрудников? Или стаж работы на предприятии скоро не будет являться важным критерием для материального поощрения?
Александр Литягин: В управлении персоналом мы уже вошли в 21 век. К сожалению (или к счастью) те нормы, принципы и методы управления персоналом, которые разрабатывались 50-100 лет назад, сейчас стали очевидно «пробуксовывать». Вообще-то перелом начался еще в 80-е годы прошлого столетия, когда пала берлинская стена и началась эпоха глобализации. Добавила огня еще и технологическая революция: развитие Интернета, телекоммуникации и т.п.
Что было 50-100 лет назад? Сотрудник планировал всю жизнь работать в одной компании. Начав работать простым разнорабочим, он из года в год повышался по грейдовой и карьерной лестнице и через 50 лет мог стать директором завода или даже президентом компании. Соответственно, очень важно было «держаться за место», чтобы получить максимальные материальные и моральные компенсации, и не быть летуном.
Но теперь пал даже последний оплот пожизненного найма — Япония. Директора и президенты в возрасте 60-70 лет уже не могут эффективно работать по 12 часов в сутки без выходных, перелетая с континента на континент. Сотрудники не хотят всю жизнь работать в одной компании. Те, кто проработал более 3-5 лет на одной должности или в одной компании уже считаются «стариками» и «пассивными». Технологические изменения (пока только в отдельных отраслях) могут быть настолько быстры, что «старые» сотрудники уже могут быть невыгодны работодателю, так как их навыки быстро устарели.
Мои советы для 21 века:
1. В условиях усиления конкуренции компании важно не стать заложником персонала — легко расставаться с неэффективным (слаборезультативным) персоналом и сконцентрировать материальное и моральное поощрение на высокоэффективных сотрудниках. В этом случае я рекомендую никогда (!!!) не давать автоматические надбавки за стаж. Кстати, они все равно не будут стимулировать к результатам, а только удерживать в компании, постепенно превращаясь в «золотые наручники» (и разоряя компанию).
2. Есть смысл привязать ежегодное повышение гарантированного (а еще лучше планового) дохода к ежегодной (среднемесячной) результативности. Например, при результативности от 125% и выше — повышение на 20%, при результативности 75-125% — повышение на 10%, при результативности 50-75% — без повышения, при результативности ниже 50% — увольнение. Как правило, величина ступеньки (в приведенном примере — 10%) соответствует величине инфляции. Но иногда рынок труда растет быстрее инфляции — тогда ступеньку можно увеличить. Такая процедура регулярного увеличения дохода для результативных сотрудников, позволит сделать прибавку неавтоматической и постоянно стимулировать сотрудников на выполнение плана.
3. К сожалению, слово «выслуга» подразумевает работу слуг и корнями уходит в крепостное право, которое в России отменили поздновато. Сейчас лучше не тот бизнес, в котором работает (служит) много людей, а тот, где высокая производительность труда (т.е. оборот, прибыль или объем производства в пересчете на 1 сотрудника). И, как правило, «многочисленные монстры» в конкурентной борьбе проигрывают. Бизнес — это стабильная система из динамичных составляющих, и люди становятся для бизнеса все более динамичным ресурсом. Поэтому мы в свое время специально разработали технологию GOAL (и инструмент АC GOAL), при помощи которого можно оцифровать систему управления рабочими местами, быстро выявить и простимулировать высокорезультативных сотрудников (чтобы удержать) и дать возможность малоэффективным сотрудникам найти лучшую работу на стороне (у конкурента, например).