Девятова Людмила Федоровна (Директор по персоналу ЗАО «Данафлекс», г.Казань): В нашей организации есть желание руководства при оплате труда персонала укладываться в определенный процент от маржи (валовая выручка минус стоимость сырья и материалов). Это подразумевает, что премиальная часть многих категорий сотрудников зависит от этой самой маржи, хотя напрямую люди на эту маржу не влияют. Хотелось бы услышать мнение специалиста, как при этом можно мотивировать людей на хорошую работу. Заранее спасибо.
Александр Литягин: Вопрос комплексного характера, отвечаю по пунктам.
1. Как видно из Вашего вопроса, основной целевой показатель компании — выполнение плана по «марже». За выполнение планов компании отвечает руководство, и его действия отчасти понятны. С точки зрения руководства, совсем нехорошо, когда план компании по марже не выполнен, а сотрудники получают премии. Так что самое простое решение этой проблемы для руководства — увязать напрямую премию сотрудников с выполнением плана по марже. Но самое простое решение не значит правильное.
2. Неправильно напрямую увязывать премии (оплату) сотрудников с маржой, так как выполнение этого плана зависит всего лишь от работы отдельных сотрудников, а именно руководителей компании (топ-менеджеров). Для того, чтобы обеспечить маржу операций, достаточно правильной работы 3-5 лиц в компании. И за свою правильную работу они смогут получить премии. Обычные же сотрудники очень опосредованно влияют на маржу (подчеркну — влияют, но опосредованно), выполняя СВОИ планы (плановые показатели). Как раз комплекс этих плановых показателей (мы называем их целевые или GOAL-матрицы) и есть ПРАВИЛЬНОЕ (плановое) поведение сотрудника, за которое он может получить премию.
3. Мотивировать сотрудников на хорошую работу можно следующим образом: описать правильное (плановое) поведение сотрудника. Это описание (в GOAL-технологии) содержит внешние (маржа, например, или количество бракованных деталей) и внутренние (выполнение поручений, соблюдение графика работы и техники безопасности) бизнес-показатели. Далее, регулярно (1-4 раза в месяц или квартал) давать обратную связь сотруднику по поводу того, насколько он успешно выполняет этот комплексный план, увязать премию сотрудника с процентом выполнения плана.
4. План обычного сотрудника отличается от плана топ-менеджера. Маржа может появиться в матрице целей только у сотрудника, который отвечает за ценообразование — аналитика по себестоимости, например. А у водителя-экспедитора «маржа» будет конкретизирована (каскадирована). Например, в «расход горюче-смазочных материалов (ГСМ) на тонно-километр» или «невосполнимые потери при перевозке (бой, брак, хищения)». В этом, с точки зрения GOAL-технологии, и заключается работа топ-менеджеров компании и специалистов по организации бизнеса: расщепить крупные показатели на уровне компании (маржа) на составляющие, в зависимости от конкретного рабочего места. Сделать это, особенно с помощью GOAL-карт и АС GOAL, можно достаточно быстро и качественно в рамках GOAL-Школы (открытой или корпоративной). Мы в наших 5-дневных проектах внедрения создаем 50-100 типовых матриц (комплексных планов для типовых сотрудников) параллельно с обучением GOAL-технологии.
5. В заключение скажу, что желание топ-менеджеров не платить премию тогда, когда план по марже не выполнен, абсолютно понятное и абсолютно правильное. Но метод реализации (технический) — примитивный и неправильный. Используя современные тонкие технологии, позволяющие описать правильное производственное поведение для каждого сотрудника организации (через GOAL-технологию), систему командных коэффициентов, различные категории премирования, мы можем дать возможность любому сотруднику получить максимальную оплату и каждому сотруднику дать четкое представление о том, как он влияет на общий план (маржу в нашем случае). Таким образом, будет найдено управленческое решение, удовлетворяющее интересам руководства (получить маржу) и сотрудников (получить премии).
