Александр Валерин (руководитель проектов компании «Gortis», г.Санкт-Петербург): Здравствуйте, Александр! У нас в компании оплата руководителя проекта складывается из оклада и премиальных как части прибыли организации по проекту (условно 5%). Прибыль рассчитывается как разница между суммой проекта по договору и издержками, непосредственно связанными с выполнением проекта (оплата труда исполнителей (подчиненных руководителю проекта сотрудников) включая премиальные, расходов на мобильную связь, приобретение данных и пр.), отраженными в смете. Сейчас руководство собирается учитывать дополнительные статьи расходов, например, оплату плановых отпусков. При таком подходе премиальные руководителя проекта могут свестись на нет. Фактически, он оплачивает в этом случае отпуск своих подчиненных. Наверное было бы правильно, по крайней мере, делить дополнительные расходы между руководителем и организацией в том же соотношении, что и прибыль? Правильно ли вообще учитывать такие статьи расходов как отпускные и т.п. (т.е. на содержание персонала, если я правильно выражаюсь) при расчете премиальных руководителя проекта?
Александр Литягин: Видимо мой ответ вам не понравится. В этом ограничения правильных решений. Они не всегда приятны.
Замечу сразу, что согласно моей теории, все премиальные системы (мотивационные схемы, как говорят в народе) содержащие kpi-показатели (в вашем случае «прибыль») временны по своей природе. Со временем (через 3-12 месяцев, иногда позже) обстоятельства изменяются, акценты перемещаются и прибыль уже не так актуальна или еще более актуальна. Причем понятие прибыли может быть расширено за счет расширения понятия расходов проекта. Таким образом, любое положение об оплате (премировании) содержащее KPI-показатель становится заминированным им же, и это только вопрос времени когда рванет.
Скорее всего у вас произошла схожая ситуация. Руководство компании обнаружило, что недостаточно корректно рассчитывает прибыль проекта, не учитывает отпускные (более 10% от зарплаты) сотрудников проекта. И оно их добавило. И я на стороне руководства. А то, что прибыль проекта уменьшается до нуля, так а что скрывать низкую или нулевую прибыльность проекта. Наоборот, очень важно ее вовремя обнаружить. С другой стороны, конечно, неправильно, что руководитель проекта останется без премиальных. Зачем давить ему на совесть, там где можно ввести очевидное переменное премиальное вознаграждение?
Второй важный аспект моего подхода к оценке результативности и премирования — это многофакторность. В вашем случае — очень плохо что руководство выделило лишь один параметр успеха — наличие прибыли. Такой однобокий подход я называю однофакторным. Я бы рекомендовал расширить количество факторов до 3-5 и ввести туда дополнительно, например, — выполнение поручений (прохождение контрольных точек проекта), соблюдение стандартов работы, удовлетворенность внутренних и внешних клиентов, выполнение бюджетов доходов и расходов. Путем задания весов можно расставить приоритеты и создать потенциальную вероятность получения премии даже на убыточных (временно) проектах.
Резюмирую свой ответ. Руководство правильно скорректировало расчет прибыли, введя оплату отпускных сотрудников (интересно, а налоги на ФОТ у вас учитываются?). Но однофакторная модель премирования ошибочна и требуется переход на многофакторную.
