Unknown: В нашем розничном магазине каждый работник (директор, бухгалтера, кассиры, продавцы) получает свою долю общей суммы премиальных магазина от прибыли/товарооборота. Общая сумма рассчитывается по общим финансовым и нефинансовым показателям, далее производится расчет по индивидуальным нефинансовым показателям. 6 летний опыт работы продемонстрировал, что эта методика способствует увеличению объема продаж и повышению эффективности командной работы. Вы же рекомендуете премировать только 5-20% работников. Не противоречит ли наш опыт Вашей технологии?
Александр Литягин: Я рекомендую премировать всех. Вернее — оплачивать по результату. Работодателю выгодно, чтобы в оплате сотрудника была максимальная переменная часть и минимальная гарантированная. Естественно, что переменная часть будет зависеть от результатов работы. Кстати, GOAL-технология теоретически позволяет свести к нулю гарантированную оплату сотрудника. Но на практике существуют законодательные ограничения (минимальный оклад) или требования рынка труда. В США и Западной Европе более 70% сотрудников получают только оклад, без премий. Но зато оклад большой. И естественно, что из-за больших окладов не остается денег на премии. В этом случае и сложилась традиция премировать только активных сейлзов и руководителей (об этой практике я и писал, говоря о 5-20% персонала). К сожалению, в этом случае компания теряет экономические (премиальные) рычаги воздействия на сотрудника, что, несомненно, ухудшает его управляемость и производительность.
Если у вас есть возможность (а на постсоветском пространстве такая возможность еще пока есть) платить оклад поменьше, то у вас все (т.е. 100%) сотрудники могут получать премии. В моей компании все сотрудники получают премии, причем премии, как правило, составляют не менее 50% от их совокупного дохода. Так что ваш опыт и мой опыт оплаты сотрудников GOAL-технологии не противоречит, но противоречит практике оплаты в развитых странах (из-за высокой стоимости рабочей силы).
