Время учиться на чужих ошибках

На прошлой неделе в Новосибирске прошли авторские семинары Александра Литягина. Президент компании HRC  (с 2005 г — Компания GOAL «Целевое Управление»), преподаватель курса MBA «Управление человеческими ресурсами» в Высшей Школе Бизнеса МГУ им. Ломоносова ответил на вопросы «Эпиграфа».

Александр, с чего начиналась Школа?

Александр Литягин: Девять лет назад была основана компания «Кадровый клуб», где я попытался воплотить некоторые идеи. Затем было несколько сот встреч — вечерами, в Москве и Санкт-Петербурге, собирались ведущие кадровики, чтобы обменяться опытом и объединить свои усилия. Потом стал проводить семинары, тренинги. В 1997 году была организована первая в России конференция «Управление человеческими ресурсами в России и СНГ». Через 5 лет стало ясно, как можно выстроить работу. Сформировал свой курс по кадровым технологиям, стал проводить мастер-классы для топ-менеджеров.

Почему ваши семинары ограничены такими сроками — 5 дней, 1 день?

А. Л.: Когда знаешь, куда идти, дорога, на самом-то деле, короткая. Информация, которую мы даем на этих семинарах, рассчитана на топ-менеджеров — тех, кто должен принимать кадровые решения. Закладываем элементарные вещи — базовые понятия, которыми должен владеть каждый управленец.

В современном кадровом менеджменте наблюдаются два «веяния» — преимущественно системный подход (жесткие должностные инструкции, стандарты профессионального поведения, корпоративная культура и др. задают качественные «рамки» для требуемого специалиста) и «земледельческий» подход — взращивание, воспитание специалиста в недрах компании. Как вы считаете, какой путь более верный?

А. Л.: В России наступило время перемен, резко обострилась конкуренция между фирмами, на рынок приходят московские, международные компании. Поэтому в интересах компании использовать «готовый продукт», если она хочет быть эффективной на рынке. В Швеции проводили эксперимент: сравнивали специалистов, у которых хороший потенциал, но не достаточно результативные показатели, с теми, кто, наоборот, имеет небольшой запас развития при хороших результатах. Оказалось: наибольшую отдачу компания имеет все же от вторых.

Каковы тенденции в кадровом менеджменте Новосибирска?

А. Л.: Вообще-то, кадровые технологии — отсталые во всем мире… и ваш город — не исключение. Управление персоналом — слишком «неточная» наука. Человеческие ресурсы — самый сложный элемент для управления. В Новосибирске, как и везде, «много тараканов» в кадровой политике. Но можно ведь учиться и на чужих ошибках, и в этом плане полезно перенять опыт других компаний. Чему и способствуют отчасти наши семинары.

Какие кадровые решения вы порекомендовали бы использовать в малом бизнесе?

А. Л.: Я больше люблю средний бизнес — компании от 100 до 500 человек. В малом бизнесе еще сложно говорить о кадровых технологиях, в большом — уже сложно что-то менять в силу «размытости полномочий», отсутствия хозяина. Такое впечатление, что иногда слишком мало людей болеют за общее дело, и даже — за прибыль компании. Узкие личные интересы — вот цель сотрудника большой компании. С крупными компаниями сложно работать потому, что они уже порядком забюрократизированы: правильно выстроен бизнес, все идет своим чередом, и руководство пребывает в убеждении, что и дальше будет продолжаться так же. Это становится главной ошибкой. В компании начинается застой, работа идет по накатанной схеме, а инноваций становится все меньше и меньше.

Маленькие компании с точки зрения технологии управления тоже неинтересны, так как зачастую это семейный бизнес, построенный на эмоциональных принципах, стихийный, не нуждающийся в четких управленческих решениях. Такие компании начинают испытывать потребность в кадровых технологиях только в том случае, если хотят стать большими, и тогда-то менеджерам компании и нужно учиться управлять персоналом.

Семейный бизнес в России — это благо или зло?

А. Л.: Семейственность начинается с сильного руководителя, своеобразного «культа личности». Действительно, многие крупные западные компании, имеющие давние традиции ведения бизнеса — «Ford Motor Company», «Hewlett-Packard», «McDonald’s» — начинались с личности. Когда основатель такой компании уходит на покой, кто-то должен продолжить дело, подхватить бизнес, вот тогда и начинают совершенствоваться технологии управления, которые позволяют эффективно работать.

Но ведь само слово «технология» уже означает нивелирование индивидуальности, некие рамки, шаблоны… Дарование не терпит границ.

А. Л.: Понимаете, это утверждение верно, как правило, для высшего управляющего эшелона компании — топ-менеджеров. Именно им зачастую приходится принимать нестандартные, творческие решения. Для остальных сотрудников имеет смысл говорить об исполнительских качествах, дисциплине, пунктуальности и т.д. С одной стороны, технология — это сумма управленческих решений, которая позволяет эффективно работать и направлена на создание некой «идеальной» модели сотрудника, соответствующего конкретной должности. С другой стороны, технология должна опираться на индивидуальную мотивацию и в этом смысле не позволяет нивелировать личность.

Какие стимулы к работе считаются наиболее эффективными — моральные или материальные? И какие лучше действуют в России?

А. Л.: В поисках наилучших способов мотивации многие российские фирмы ставят эксперименты на себе — и не выживают… Это происходит, когда сотрудники не хотят учиться, а их обучают «по приказу», насильно, проводят один за другим корпоративные тренинги, пытаясь достичь результата. На самом деле, достаточно лишь найти вариант, при котором интересы фирмы совпадут с интересами отдельного человека. Вот пример римской католической церкви: как институт она существует уже более 1000 лет (со своим уставом, бюджетом), но ведь люди там получают практически одно лишь моральное вознаграждение. И вообще, когда человек начинает работать только ради денег — он продает душу дьяволу. Доказано, что повышение заработной платы не снимает у сотрудника неудовлетворенности работой: он все равно продолжает испытывать стресс.

Гораздо более важна точно выверенная система ценностей, идеология компании. Руководство должно осознавать миссию, которую выполняет компания на рынке, с этим тесно связан выбор успешной системы мотивации персонала. Скажем, одной компании нужны работники «клиентоориентированные» — общительные, обаятельные, эрудированные — чтобы повысить, скажем, уровень продаж. Другой — люди исполнительные, работающие четко, быстро и качественно. Третьей — народ творческий, способный рождать идеи…Все зависит от задач, которые вы ставите перед собой.

В числе других кадровых решений в последнее время набирает обороты хед-хантинг. Как вы к этому относитесь?

А. Л.: Если есть возможность не брать специалиста — надо ею воспользоваться. А у нас еще жив «феодальный» взгляд на вещи: мы увлекаемся покупкой высококлассных специалистов, считая, что если найдем нужного человека — он решит нашу проблему… А может быть, стоит задуматься над тем, как автоматизировать процесс? Другим выходом из ситуации может стать аутсорсинг — передача функций профессионалам.

Большое количество персонала — не показатель успешности компании. На Западе, как только производство достигает определенного уровня, руководство фирмы предпочитает избавиться от лишних работников.

И еще: нужно набирать тех, кто хочет работать! «Нащупать» бизнес-технологии, ведущие к успеху, можно за счет верных управленческих решений, которые не имеют никакого отношения к материальной стимуляции труда. Деньги тут совершенно ни при чем. Повышение заработной платы может быть только методом поощрения правильного производственного поведения сотрудника. Кроме того, расширение полномочий работника, предоставление ему большей свободы действий, энричмент (обогащение) рабочего места — могут сыграть мотивирующую роль. Но иногда «выросшего» сотрудника ничем невозможно удержать на старом рабочем месте, если ему становится скучно. Причина текучки кадров — желание людей менять свою жизнь. Поэтому одним из эффективных способов мотивации становится коллективное планирование и принятие решений. Человек гораздо лучше выполняет решения, которые принимает сам. Современный работник хочет думать, хотя вообще-то это вредно для бизнеса…

На семинарах вы щедро делитесь знаниями, а где черпаете информацию, откуда подпитываетесь?

А. Л.: Многое рождается в процессе анализа реальных ситуаций, в поездках по регионам, общении с партнерами. Я просто «надумываю» что-то, когда принимаю решения. Есть много хороших книжек на темы управления (многие выложены на моем сайте). Однако очень избирательно отношусь к информационной «подпитке». Необходимо иметь хороший «фильтр», чтобы «процедить» любые сведения до того, как они попадут к вам. Иногда у кадровиков столько «мусора» в голове, что проще «стереть» все ненужное и начать заново. Люди делятся на тех, кто ходит на разные семинары и тех, кто читает книги. Я отношу себя к последним.

Как вы используете свободное время?

А. Л.: Сейчас ощущаю в своей деятельности некий «потолок» с точки зрения развития бизнеса. Поэтому стремлюсь к тому, чтобы все могло происходить без моего участия. А освободившееся время использую, например, для написания учебного курса, создания нового диска… Просто отдыхать — мне тяжело, в понедельник чувствую себя неуютно. Счастье — это когда испытываешь хорошее ощущение от того, что делаешь. А просто счастья, самого по себе, не бывает — это иллюзия.

Как вы мотивируете самого себя, скажем, в понедельник?

А. Л.: Представьте, такое тоже бывает (смеется): хочется работать, даже в понедельник… Раньше, в юности, старался купить что-нибудь себе любимому в качестве поощрения. А теперь возможность убрать то, что не нравится в работе — вот лучший стимул!

Дайте совет нашим читателям, которые принимают решения в области кадрового менеджмента.

А. Л.: Учитесь на чужих ошибках — и все получится!