Жить и работать по целям

Тема «жить и работать по целям» достаточно популярна во всем мире. Она интересна и для собственников компании, и для топ-менеджеров, потому что базируется на вопросах эффективности бизнеса, роста производительности труда и увеличения прибыли. В технологии целевого управления нет ничего экстраординарного, слишком сложного, «модного», скорее, это — здравый смысл бизнеса, обобщение практического опыта нескольких поколений эффективных менеджеров

Рассказать о современном варианте классического направления менеджмента мы попросили автора GOAL-технологии Александра Литягина, президента компании «Целевое Управление», преподавателя курса MBA «Управление человеческими ресурсами» в Высшей школе бизнеса МГУ (Москва, Россия).

Александр, что обычно подразумевают под термином «целевое управление»?

Александр Литягин: Целевое управление — это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели.

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением целевым образом. Термин Management by Objectives (МВО) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей). Я считаю, что все это — составные «слона», которого, как в старой притче о слепых мудрецах, ощупывают кто за хобот, кто за хвост. Целиком же «слон» — это и есть целевое управление. Комплекс методик, выработанных за десять лет работы в этом направлении, мы называем GOAL-технология. Она не противопоставлена другим направлениям менеджмента, но позволяет интегрировать их в единую систему управления.

Что собой представляет GOAL-технология на практике?

А. Л.: Планирование шагов, которые необходимо выполнить для достижения цели в соответствии с правилами SMART-управления:

  • S (specific) — конкретность (специфичность) цели;
  • М (measurable) — измеримость;
  • А (achievable) — достижимость (согласованность);
  • R (relevant) — релевантность (соответствие);
  • Т (time bound) — временные сроки

Сначала прописываются глобальные шаги для всей компании на год, на квартал, на месяц. Потом они разбиваются на маленькие задачи для каждого сотрудника в отдельности.

Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Следование нормам, часто нигде не прописанным, тоже оценивается руководителем (это своего рода «оценка за поведение»). Поэтому матрица состоит из трех составляющих: бизнес-показателей, выполнения поручений и соблюдения стандартов. Оценки по ним собраны в единую таблицу, что позволяет отслеживать эффективность работы сотрудников.

Карты бизнес-показателей, поручений и стандартов — это то, чего должны достичь сотрудники, это планы и цели компании в «оцифрованном» виде. У руководителя появляется возможность регулярно отслеживать фактические данные, чтобы вовремя реагировать на любой сбой.

Влияет ли производительность сотрудников на оплату их труда?

А. Л.: Оплата жестко привязана к результатам деятельности. Чтобы получить максимальную премию, сотрудник должен иметь хорошие показатели и по бизнес-показателям, и по поручениям, и по соблюдению стандартов. При учете всех трех факторов оценка работы сотрудника получается комплексной и объективной, менеджеры начинают собственно управлять, действовать целенаправленно. В компании формируется культура результативности.

Если не структурировать общие цели, которые объединяют работодателя и работника, между ними начинается противостояние — собственник хочет меньше платить, а сотрудник — больше получать. Эффективнее для обоих был бы такой расклад: работник получает столько, сколько заработал, а руководитель получает максимальную отдачу от вложенных в персонал средств (заработная плата и бенефиты).

Целевое управление — это четкая и довольно жесткая технология. Она повышает КПД всей компании. Чтобы снять сопротивление сотрудников, руководитель должен сказать что-то вроде: «Я придумал, как платить вам больше».

В чем состоят особенности целевого управления?

А. Л.: Целевое управление — это антипод процессного управления, которое подразу мевает непосредственное руководство подчиненным и постоянный «присмотр» за ним. При целевом управлении топ не указывает, как достигнуть цели, а просто говорит, куда нужно попасть. В ходе выполнения задания сотрудник сам корректирует маршрут, но есть несколько «точек», где через определенный период времени ему следует «отметиться». Можно, например, поставить перед работником задачу, решить которую он должен до конца месяца, и каждую неделю спрашивать, что сделано.

Если целью выбрано увеличение объемов продаж, для сотрудника в карте прописываются конкретные шаги, которые должны привести к результату (провести три встречи с клиентом, утвердить новый прайс-лист и т.д.). Выполняя эти действия, работник добивается запланированных бизнес-показателей. Менеджер отмечает, какие из намеченных дел сделаны, а если не сделаны, то анализирует почему. В результате руководство располагает конкретными доказательствами, что человек способствует росту объема продаж.

Трехмерность производственного
поведения сотрудника

Производственное поведение сотрудника можно описать при помощи трех измерений.

Производственные показатели (KPI) — основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Как правило, выделяются KPI, наиболее близкие сотруднику, те, на которые он может повлиять своей деятельностью.

SMART-задачи — действия, способствующие улучшению производственных показателей, достижению бизнес-результата.

STANDART — регулярные действия и процедуры, выполнение которых обеспечивает правильное функционирование сотрудника (должностные инструкции). Выполнение стандартов оценивается непосредственным руководителем сотрудника с учетом оценки смежных подразделений («внутренних клиентов»).

Для этого используется шкала поведенческих оценок:

  • -2 — значительно ниже ожидаемого
  • -1 — ниже ожидаемого
  • 0 — соответствует ожиданиям
  • +1 — выше ожиданий
  • +2 — значительно выше ожиданий

Ожидания компании от сотрудника должны быть зафиксированы в инструкциях и других нормативных документах. Прежде чем приступить к работе, сотрудник должен узнать, какого производственного поведения ожидает от него руководитель. Руководитель же при помощи шкалы поведенческих оценок и комментариев к ним корректирует производственное поведение подчиненного. Чем чаще это происходит, тем выше отдача от персонала.

Коэффициент результативности сотрудника — сумма показателей по каждой задаче с учетом значимости и сложности задач. Матрицы МВО заводятся на всех сотрудников, включая сервисные (финансы, ИТ, HR) и производственные подразделения. Показатели эффективности можно анализировать в динамике, в сравнении с аналогичными показателями различных подразделений и сотрудников

Это похоже на модный сейчас коучинг.

А. Л.: Техника коучинга тоже связана с целевым управлением. Думаю, что целевой коучинг вполне возможен. Руководитель должен быть тренером, коучем — не тянуть сотрудника, как упрямого осла, а обучать и помогать, подталкивать к принятию верных решений. Это обязательное требование целевого управления.

Этот вид менеджмента можно сравнить с самонаводящимися ракетами: они попадают в цель при любых условиях. То же и с сотрудниками — задаются четкие цели, которых работники обязаны достигнуть. Оговорены только стандарты, в остальном же персоналу предоставлено право выбора. Руководитель должен способствовать тому, чтобы подчиненные сами себе эти задачи ставили, потому что свои собственные задачи для любого человека выполнять гораздо интереснее, чем чужие. Это оставляет некоторую вариативность, и получается, как будто человек сам идет к цели. Иногда можно контролировать и маршрут, но не обязательно.

В каких случаях собственник или руководитель предприятия прибегает к GOAL-технологии?

А. Л.: О ее внедрении задумываются, когда надо увеличить прибыль, более эффективно использовать человеческие ресурсы. Основной круг наших клиентов — это малые и средние компании, работающие в условиях высокой конкуренции. Для них эта технология очень актуальна — со временем компания вырастает, переходит на новый уровень, и ей требуется регулярный менеджмент, чтобы знать КПД каждого сотрудника.

Для успеха внедрения GOAL-технологии важно, чтобы решение принимал лично владелец компании или топ-менеджер — коммерческий директор или директор по производству — они больше всех заинтересованы в развитии бизнеса.

Ваша технология стоит недешево. Клиенты не требуют объяснить почему?

А. Л.: Требуют, и мы можем это обосновать. С внедрением GOAL-технологии ключевые показатели компании улучшаются на 20-50% или даже на 100% в год, а фонд оплаты труда не растет, что, согласитесь, очень выгодно для компании. Основная наша задача — повышать производительность труда, чтобы люди работали эффективнее за те же деньги. Для этого нужно уметь ими управлять, правильно организовать.

В чем основные преимущества внедрения GOAL-технологии для хозяина, топ-менеджера компании?

А. Л.: Для директоров это эффективный инструмент, который позволит сэкономить много времени и повысить эффективность труда. Например, в компании, являющейся эксклюзивным дистрибьютором Procter & Gamble и содержащей штат в тысячу человек, после внедрения этой технологии планирование удалось провести за два часа вместо обычных двух недель.

Для инвесторов очень важно разобраться, кто чем занимается и кто как управляет. Наша технология дает такую возможность: из любого интернет-кафе (или через смартфон) можно зайти на корпоративный сервер, получить информацию, проконтролировать процессы. Управлять компанией становится легче.

Переход к регулярному менеджменту может быть трудоемким процессом, сложности неизбежно возникают, но построить пожаробезопасное здание гораздо проще, чем постоянно тушить пожары.

Обычно на то, чтобы запустить основные механизмы, уходит около трех месяцев. А улучшение показателей становится очевидным через год.

Насколько сложно для менеджеров компании освоить GOAL-технологию?

А. Л.: Обычно руководители составляют около десяти процентов штата, их нужно обучить. В течение пяти дней мы на предприятии помогаем разработать карты, внедрить программы, объясняем, как ставить оценки, проводим инструктаж персонала. Компаниям, которые не хотят кардинальных перемен, хватает для обучения сотрудников одного дня.

Для того чтобы целевое управление «работало» в компании, топ-менеджеры должны уметь составлять карты бизнес-показателей и карты стандартов, а руководители среднего звена — SMART-карты для своих подразделений. Каждый менеджер самостоятельно составляет карту для своего направления, после чего согласовывает ее по вертикали (с руководителем) и по горизонтали (склад, отдел по продажам и т. д.).

Линейный менеджер должен уметь составлять карты, ставить задачи, анализировать результаты, нанимать персонал, еженедельно или ежедекадно оценивать работу своих подчиненных и сообщать им результаты оценки (проводить собрания, встречаться лично). Сотрудники также оценивают сами себя. Оценка (положительная или отрицательная) создает обратную связь и является основой для построения системы мотивации.

GOAL-технология способствует увеличению отдачи от персонала в 50 раз, если оценка ставится не раз в год, а раз в неделю. Для того чтобы сотрудник работал хорошо, менеджер должен его мотивировать, учить, помогать и даже, если это действительно необходимо, заставлять. Компания, в которой не выработано целевое планирование, а на его основе — бюджетирование и подбор персонала, рано или поздно проиграет конкурентам.

Как соотносится целевое управление с другими направлениями в менеджменте?

А. Л.: Мы только подходим к тому, что управление должно быть научным, на основе математического моделирования. Только на строго научной базе можно будет реально повысить управляемость и конкурентоспособность компании, гарантировать инвесторам прибыль. В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Друкер предсказывает, что мы стоим на пороге революции труда. Предполагается многократное сокращение числа работающих при возрастании эффективности труда. Все люди работать уже не смогут, но этого и не потребуется. Мало того, тем, кто захочет работать, придется за это еще и доплачивать, потому что работа станет большим удовольствием в жизни. Сейчас люди это понимают, когда выходят на пенсию.

Законы управления чем-то похожи на законы гравитации — они неизменны. Целевое управление можно называть цифровым, или кибернетическим управлением. С его помощью можно управлять и ракетами, и подрядчиками, и партнерами, и даже семьей.

Если GOAL-технология эффективна для любого вида деятельности, можно ли использовать ее в своей личной жизни?

А. Л.: Я сам ее использую. У меня есть набор показателей, по которым я оцениваю свою эффективность. Кроме того, многие владельцы бизнесов также со временем начинают и в жизни применять эту технологию. Купили для бизнеса, но процесс увлекает, и личную жизнь начинают планировать, чтобы больше успеть, многого достичь. Компания становится частью матрицы человека, владеющего этой компанией. Покупать методику отдельно для себя у нас пока не принято, а вот в США — очень популярно, ведь научившись управлять малым, сможешь управлять и большим, если умеешь управлять своим ребенком, то сможешь и сотрудниками. В перспективе я планирую заняться разработкой GOAL-технологии для индивидуальных пользователей.

Могли бы Вы сформулировать три-четыре практических правила управления по целям, которых следует придерживаться в жизни?

А. Л.: Суть целевого управления — жить и работать, достигая определенных целей. Есть клуб людей, внедривших у себя в компаниях целевое управление. Недавно они проводили собрание в Москве. Мне запомнился тезис «Мы — это наши цели», то есть мы не те, кем являемся сейчас, а те, кем мы станем: мы — это цели, к которым идем.

Для успеха важны три умения: умение понять и принять цели, четко их ставить и достигать. Если человек идет по этому пути, у него нет никаких ограничений. Особенно, если большую цель разбивать на небольшие, и, достигая одну за другой, стремиться к конечной. Или мы управляем собственными целями, или нами управляют чужие цели — это уже не просто технология, это — философская идея.

Человек, задавшись целью, меняет мир, поэтому должен планировать свою жизнь хотя бы лет на десять вперед. Если жить с целью построить дом и воспитать детей, то в матрице будут показатели метража площади, прирост годового дохода, количество детей.

Каковы Ваши творческие планы?

А. Л.: Заниматься целевым управлением — это теперь мое призвание и основное занятие, а стратегический план — повышать личную эффективность. У меня есть задача — написать книгу, чтобы популяризировать идеи целевого управления для собственников и руководителей компаний. Я и мои сотрудники уверены, что это очень полезный инструмент. Еще планируем сделать более простые обучающие программы для рядовых сотрудников, чтобы показать им, что эта технология выгодна всем, в том числе и коллективу, если он хочет работать, потому что целевое управление — для целевой компании, а целевая компания — для целевых людей.

Беседовала Нина Лазарева

© А. Литягин, 2006
Журнал «Генеральный Директор»
26 апреля, 2006

comments powered by HyperComments
KPI-Drive » Литягин Александр Александрович
2012-07-23 10:59:21
[...] для организации >> 8. Жить и работать по целям >> 9. Оцифровка человеческого фактора >> 10. Платить или [...]
Статьи и консультации А. Литягина | Александр Литягин
2013-05-24 13:04:52
[...] Жить и работать по целям [...]
Статьи и публикации Александра Литягина — Александр Литягин
2018-01-22 14:01:11
[…] Жить и работать по целям […]