«Нужно не работать за сотрудников, а воодушевлять их правильной оценкой…»

Руководство крупной компании решило провести аттестацию персонала одного из IT-отделов. Начальник подразделения поставил хорошие оценки (и соответственно повысил оклад) 15 из 17 сотрудников. В результате 2 сотрудника, которые получили нормальные оценки, но оклад которых не был увеличен, сразу же уволились. Генеральный директор схватился за голову – если так проводить аттестацию по всей компании, то придется каждому повышать зарплату. Конечно, можно этого и не делать, но тогда велика вероятность остаться в гордом одиночестве. Подобных случаев в практике немало. О том, как правильно подготовиться к оценке персонала и каким образом лучше донести ее результаты до кадров, рассказал Александр Литягин, основатель компании «Целевое Управление», преподаватель курса MBA «Управление человеческими ресурсами» в Высшей Школе Бизнеса МГУ им. Ломоносова.

Александр Александрович, стоит ли, на Ваш взгляд, проводить оценку персонала?

Александр Литягин: Конечно, стоит. Ведь работодатели платят зарплату персоналу. Поэтому справедливо задаться вопросом, а соответствует ли она реально выполняемой работе? Может, следует ее увеличить или назначить дополнительную премию?

Какова ее оптимальная периодичность?

А. Л.: На мой взгляд, не реже одного раза в месяц. Мы в своей компании ее проводим ежедекадно, а по некоторым параметрам — ежедневно. Подчеркну, что речь идет об исследовании производственной деятельности, то есть результатов работы или способов ее выполнения. Самого работника, его потенциал и личные качества, мы оцениваем лишь при приеме в компанию. Причем по возможности проверяем рекомендации у предыдущих работодателей.
Более редкая оценка производственного поведения сотрудников, например раз в год, это классическая аттестация. Она, как правила, выводит на повышение оклада в рамках грейда — вилки оплаты для данной группы должностей. Однако такая аттестация устарела. В конце года уже мало кто помнит, как работал сотрудник в первом полугодии, и процедура получается формальной, а результаты — несправедливыми. При ежемесячных или ежедекадных оценках квартальные и годовые оценки можно проводить автоматически по заранее заданной формуле. Например, посчитать среднеарифметическое значение промежуточных результатов.

Какие ошибки при оценочных мероприятиях наиболее распространены?

А. Л.: Ошибок может быть масса. Я могу дать несколько рекомендаций, чтобы их избежать.
Во-первых, все выводы должны базироваться на фактах производственного поведения сотрудника. Любую оценку следует подкрепить комментариями, например «выходил работать по выходным», «сорвал план по отгрузке», «потерял заказ на 5 миллионов» и т. п.
Во-вторых, очень часто подобные факты нигде не документируются, и сотрудник о них узнает только в момент самой процедуры. Поэтому стоит завести журнал оценок руководителя, что-то вроде школьного с отметками за поведение. Конечно, если речь идет о большой компании, то этим должно заниматься специальное подразделение, например, по работе с персоналом. Мы также практикуем самооценки персонала.
В-третьих, зачастую руководитель стесняется оценивать своих сотрудников. Начальство должно осознать, что его основная работа как раз и заключается в том, чтобы формулировать цели подчиненным и оценивать их выполнение. Не стоит также ставить всем одинаковые оценки. Я бы порекомендовал ввести квотирование, то есть ограничить количество положительных/отрицательных отметок. При этом свое мнение лучше базировать на самооценке сотрудника — это и легче и справедливее.
Оценка персонала должна проводиться регулярно. Ведь такая обратная связь — мощнейший мотивирующий фактор для сотрудника. Если руководитель не умеет мотивировать персонал, ему придется выполнять работу за него. Поэтому нужно не работать за сотрудников, а воодушевлять их правильной оценкой.

Важно ли сообщать сотрудникам о результатах мероприятия, и каким образом лучше это делать?

А. Л.: Несомненно, важно. Лучше, если это произойдет в форме личной после аттестационной беседы с непосредственным руководителем сотрудника. Возможен и публичный, групповой вариант, но он сложнее в организации и не является классическим. В личной беседе подготовленный и обученный руководитель — это важно! — сможет правильно донести плюсы и минусы работы сотрудника по различным параметрам. Как правило, они заранее определены компанией. Например, качество работы, соблюдение графика, клиент-ориентированность и т. п. Руководитель должен обосновать оценку фактами, добиться «согласия» сотрудника, совместно наметить план действий по развитию сильных сторон, разъяснить, что нужно сделать для того, чтобы повысить результаты в следующем периоде. В целом, сотруднику следует сообщать ту информацию, которая поспособствует улучшению его деятельности. Иногда эта информация может характеризовать оцениваемого с хорошей стороны, иногда — с «неприглядной». Одного подтолкнет похвала, другого – конструктивная критика.
Навык периодической оценки работы персонала является ключевым для руководителей среднего и высшего звена. Можно повысить зарплату сотруднику, но это не приведет к тому, что он начнет лучше работать. Можно же осуществить оценку его работы, грамотно обосновать ее результаты, а зарплату при этом не увеличивать, но деятельность сотрудника в итоге станет эффективнее. Персонал мотивирует не само повышение оклада, а возможность его повысить.

Весь ли персонал следует оценивать?

А. Л.: В первую очередь необходимо оценивать всех тех сотрудников, которые получают зарплату. Хотя и добровольцам-стажерам будет приятно выслушать обратную связь от более опытных коллег.

Оценивают ли топ-менеджеров отдельно? Должны ли сотрудники знать о результатах их аттестации?

А. Л.: Топ-менеджеров как правило оценивают по объективным показателями (KPI, ключевые производственное показатели, — выполнение плана по продажам, прибыли, стоимости акций). Оценивают акционеры или их представители. Под топ-менеджерами я понимаю управляющую команду из 3-5 человек, которые лично и непосредственно отвечают за выполнение планов компании перед акционерами.
Всех остальных менеджеров оценивают топ-менеджеры, т.к. являются их непосредственными руководителями. Как правило, руководитель среднего звена получает право оценивать своих подчиненных, тогда, когда сам прошел оценку (аттестацию). Доступность данных об оценках вышестоящих руководителей может быть различной в разных компаниях, но я являюсь сторонником большей открытости и публичности.
Однако, клан руководителей подразумевает некоторый «офицерский» (дворянский) кодекс чести, так что некоторая информация об эффективности руководителя будет всегда скрыта от его подчиненного.

© Александр Литягин, 2005 г.
Интервью Александра Литягина для журнала «Консультант»
Выпуск №11, июнь 2005 г.

comments powered by HyperComments
KPI-Drive » Литягин Александр Александрович
2012-07-23 10:58:49
[...] за сотрудников, а воодушевлять их правильной оценкой >> 19. Должностные инструкции >> 20. 10 парадоксов [...]
Статьи и консультации А. Литягина | Александр Литягин
2013-05-17 22:54:12
[...] «Нужно не работать за сотрудников, а воодушевлять их п