Бровко Елена (редактор рубрики «Управление персоналом» Журнал «Генеральный Директор», г.Москва): Александр, мы готовим материал про организацию испытательного срока и установление з/п на испытательный срок. Хотелось бы получить Ваши комментарии на эту тему.
1. Во что компании обойдется испытательный срок нового сотрудника? Стоит ли занижать зарплату на испытательный срок?
2. Как ставить задачи на испытательный срок и оценивать результат, кто это должен делать?
3. Как организовать испытательный срок для топ-менеджера?
Александр Литягин: 1. Во что компании обойдется испытательный срок нового сотрудника? Стоит ли занижать зарплату на испытательный срок?
При приеме нового сотрудника мы должны установить ему оплату в размере, соответствующем нижней ступени грейда должности. Это важное правило, соблюдение которого позволяет сохранять внутреннюю гармоничность оплаты персонала в компании. Платить ниже грейда (для данной должности) опасно, так как рано или поздно сотрудник узнает о том, что его обманули, и последствия демотивации окажутся дороже временной «экономии». Платить больше, чем нижняя ступень грейда — это значит разрушать правило «лестницы», согласно которому оплата сотрудника возрастает благодаря его очевидным производственным результатам, а не из-за удачного сочетания обстоятельств и наглости. Да и переплачивая «молодых» (позволяя им сразу перепрыгнуть несколько ступенек), мы демотивируем «старичков». Наконец, чем выше на лестнице грейда оказывается новичок, тем быстрее он упрется в потолок своей оплаты на данной должности и, соответственно, быстрее потеряет «финансовые перспективы» в своей должности.
Занижая зарплату на испытательный срок, мы радикально сужаем круг кандидатов, ограничены выбором, возрастает вероятность набора недостаточно квалифицированного персонала. Работодатель может думать, что перспектива прохождения испытательного срока финансово взбодрит новичка, но если он изначально не обладает достаточной квалификацией, то финансовая стимуляция лишь усугубит этот недостаток. Намного более эффективно брать на работу изначально замотивированных кандидатов, четко ставить им планы, сообщать о критериях прохождения испытательного срока, оказывать учебно-консультационную поддержку. Квалифицированный персонал — это всегда кандидаты с оплатой выше среднего по рынку и занижение оплаты на старте резко снижает вероятность организации успешного привлечения и отбора.
2. Как ставить задачи на испытательный срок и оценивать результат, кто это должен делать?
Постановка задач сотруднику на испытательный срок отличается от постановки задач обычному сотруднику тем, что: 1) больше учебных задач, 2) плановые показатели, как правило, занижены относительно обычных (для опытных сотрудников) норм.
В нашей GOAL-технологии в целевой матрице сотрудника всегда указываются бизнес-показатели ( GOAL / KPI ), по которым должно произойти плановое улучшение или выполнение плана (продажи, посещаемость сайта, количество тренерских дней и т.д.). Одновременно фиксируются списки поручений ( GOAL / SMART ) и стандартов работы ( GOAL / STANDART ). Таким образом, даже новичок получает четкое (математически однозначное) описание поставленных производственных целей, и, соответственно, получает возможность отслеживать (и улучшать) свою результативность.
Основная нагрузка по постановке задач и отслеживанию выполнения возлагается на непосредственного руководителя сотрудника. Как правило (если речь идет о типовой должности) целевая матрица сотрудника уже содержит плановые бизнес-показатели на ближайший квартал и стандарты работы сотрудника, а списки поручений ( GOAL / SMART ), создаются перед началом каждого месяца (с возможностью дальнейшего пополнения).
Четкая (математически точная) постановка целей сотруднику (в том числе и новичку), позволяет выстроить систему справедливого и прозрачного распределения ответственности за выполнение плана организации и подразделения, дает компании возможность впитывать высокоэффективных сотрудников и защищает от проникновения и вживления неэффективных.
Отмечу, что для нас оценка результативности сотрудника производится только на основе предварительно (в начале периода — квартала, месяца) четко поставленных целей. Если цели изначально не были четко сформулированы, то любой сотрудник заведомо неэффективен. В нашей организации (и у многих наших клиентов) есть 3 критерия прохождения испытательного срока (и вообще сохранения трудовых отношений): 1. Результативность (комплексная) сотрудника не ниже 50%; 2. SMART-задачи (поручения) выполнены не менее чем на 50%; 3. Нет повторных грубых нарушений стандартов (то есть повторных оценок «-2»).
И последний важный момент — частая обратная связь. Новые сотрудники обычно узнают о том, хорошо или плохо они работают лишь тогда, когда уже ничего изменить нельзя. В наших (построенных по принципам GOAL-технологии) организациях сотрудник получает обратную связь от руководителя (в виде прокомментированной «оценки руководителя») еженедельно. Тем самым за 3 месяца испытательного срока у новичка будет в досье 12 прокомментированных оценок с пожеланиями руководителя. Цель такой коммуникации — направить и поправить сотрудника, дать ему максимальные шансы на синергичную работу в компании (подразделении).
3. Как организовать испытательный срок для топ-менеджера?
Топ-менеджер — это важный сотрудник. Но для начала — классификация топов. Есть два типа топ-менеджеров — настоящие и ненастоящие (псевдо-топы).
Контрольный вопрос для определения типа топа: «отвечает ли топ-менеджер за важный бизнес-показатель компании?». Например, объем продаж, маржи, объем производства и т.п. Те, кто отвечает — это настоящие топы: как правило, директора по производству, коммерческие директора и т.п.
В этом случае организовать испытательный срок очень просто: наметить плановые показатели (помесячно) по ключевому бизнес-показателю, за который будет отвечать топ-менеджер, обсудить способы их достижения. Если бизнес-показатели выполняются и перевыполняются — значит топ-менеджер справился, если не выполняются — не справился.
Если же топ-менеджер не отвечает за важный бизнес-показатель компании или отвечает за псевдо-показатель (например, количество автоматизированных бизнес-процессов или процент обученного персонала), то мы имеем дело с псевдо-топом. В данном случае любой человек (даже потенциально очень эффективный) в этой позиции не пройдет испытательный срок, так как цели его работы не существует, либо она сформулирована неправильно и расплывчато.
Резюмирую (и по топам, и по любым другим сотрудникам организации) — невозможно определить результативность (эффективность) сотрудника, если изначально (до начала работ) не были точно оцифрованы цели.
Возвращаясь к ответу на вопрос «как организовать испытательный срок для топ-менеджера», отвечу: поставьте ему очень точные цели на старте. Зафиксируйте письменно, куда ему бежать, предусмотрите способ однозначного измерения результата на финише, предусмотрите промежуточные замеры (минимум ежемесячно) его результатов.
Для топ-менеджера это особенно важно, так как за ним «побегут» сотни подчиненных…
