Бондарева Елена Викторовна (Руководитель отдела по работе с персоналом компании ООО «Мониторинг-Экспресс», г.Саратов): Александр, какие компетенции для оценки менеджера по персоналу Вы бы порекомендовали?
Александр Литягин: 1. Клиент-ориентированность.
Менеджер по персоналу — типичный представитель сервисного персонала. Его задача — предоставлять сервис внутреннему клиенту. Кто его клиент? Не сотрудники (мне так часто отвечают на семинарах кадровики и HR’ы). Сотрудники являются клиентами для боссов профсоюзных организаций, которые существуют на взносы сотрудников и должны отстаивать их интересы. Клиент менеджера по персоналу — руководители подразделений, лидеры рабочих команд. Именно для этих руководителей менеджер по персоналу набирает персонал, помогает сформировать команды, организовать обучение, правильную оплату и оформление сотрудников. Естественно, что самый крупный клиент — первое лицо организации, но, как правило, его оценки «сверху» недостаточно для создания полной картины. Надо подключать оценку «сбоку» — от руководителей подразделений. Подробное описание рекомендуемых компетенций можно прочитать в диске «ALPAS Библиотека компетенций», об алгоритме оценки внутреннего клиента — в 5-м диске курса «Целевое Управление» — «МВО и субъективные оценки».
2. Бизнес-видение.
Вторая важная компетенция менеджера по персоналу. Как любой сотрудник, а тем более руководитель, менеджер по персоналу должен знать, откуда в компании берутся деньги. Это знание особенно важно для «сервисников». Иначе они не понимают потребности своих внутренних клиентов (бизнес-линии) и от этого мешают, а не помогают в их работе. Лучшие менеджеры (директора) по персоналу — это те, кто вышел на этот пост из бизнес-линии. Если вы не из их числа, то побольше проводите времени «на передовой»: в магазинах, складах, в продажах. В некоторых компаниях близкое знакомство с бизнесом является обязательным для сервисных служб. Например, все кадровики (как и другие специалисты сервисных служб) гостиницы «Рэдиссон-Славянская» отработали по 2-3 недели стажировки официантами в ресторанах — «до первых чаевых».
3. Результативность.
Собирая пожелания от внутренних клиентов и зная суть бизнеса несложно выделить и согласовать с руководством ключевые цели на ближайший месяц (квартал, год). Их достижение и будет считаться результатом работы. Это может быть набор поручений (SMART-задач): провести аттестацию, тренинг, нанять двух продавцов. Это может быть запланированное улучшение важных бизнес-показателей (KPI): снизить текучку до 10%, повысить среднюю стоимость чека, снизить травматизм. Мы обычно используем (и клиентам рекомендуем) комплексную GOAL-технологию, которая позволяет планировать и отслеживать все три измерения результативности — показатели, поручения и стандарты.
