Как добиться результативности

Александр, чем определяется результативность компании — прибылью?

Александр Литягин: Основной показатель — это курс акций. Современный бизнес — если мы говорим о чистом бизнесе без примеси политики — вещь достаточно рациональная и математически объяснимая. Наиболее перспективны и привлекательны с точки зрения инвесторов те компании, где сильный менеджмент, способный распределять ответственность за результаты работы компании. А результаты легко отслеживаются. Если стоимость компании (и курс ее акций) начинает падать, квартальный план не выполнен по объему продаж, по прибыли, по каким-то новым продуктам, по погашению кредитов — меняется топ-менеджмент. В этом смысле результативность топ-менеджера очень легко измеряется, как и результативность бизнеса в целом. Если бизнес нерезультативен — компания умирает.

Результативность и ответственность — как связаны эти два понятия?

А. Литягин: Я понимаю результативность как достижение поставленной цели. Первая проблема менеджмента — каким образом ответственность за жизнь или смерть компании распределить между сотрудниками, которых нельзя ни расстрелять, ни приковать к рабочему месту. Сильный менеджмент переформулирует цели компании (а, значит, и ответственность) в цели нижестоящих подразделений и конкретных людей так, чтобы на каждом рабочем месте было ясно, что нужно сделать, чтобы компания могла выжить и развиваться дальше.

В научном менеджменте каждое десятилетие делали шаг к тому, чтобы усовершенствовать технологии постановки цели, выделения критериев оценки эффективности и т.д. Почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер заговорил о методике МВО (Management by Objectives) — управлении по целям, согласно которой деятельность любого сотрудника оценивается не по процессу, а по результату, если результат мы понимаем как достижение поставленной цели, задачи.

Мы привыкли к тому, что руководитель управляет процессом.

А. Литягин: В русском слове руководитель, действительно, заложена процессуальная характеристика управления: руководитель «за руку водит» сотрудника — постоянно стоит у него за спиной, погоняет, говорит, куда надо ходить, а куда не надо, что делать, а что нет. Это такой палочно-надзирательный тип руководства. Естественно, в таком случае сотруднику не обязательно иметь головной мозг.

Если мы говорим об управлении по целям, здесь ситуация совсем другая: руководитель выходит из состояния постоянного надсмотрщика (или того, кто выполняет работу за своего сотрудника) в положение консультанта, преподавателя, наставника, коучера, эксперта. Он формулирует цели, обсуждает, согласовывает их с сотрудником, а дальше сотрудник обладает некой свободой, фантазией в их достижении. Скажем, я вот в эту дверь могу выйти прямо, а могу — обогнув стол слева или справа и т.д.

Существуют два вида деятельности — реактивная и проактивная. Реактивная: ваши действия — реакция на возникшую проблему. Проактивная: вы стараетесь предугадать будущее, и тем самым получаете возможность действовать, не подстраиваясь под изменения окружающей среды, а изменяя ее в соответствии с собственными целями. Умение действовать проактивно — очень важное качество и в жизни, и в бизнесе. К сожалению, пока российский менеджмент, скорее, реактивный.

Сегодня в российских компаниях занимаются управлением по целям?

А. Литягин: Хорошо, если 5-10 % компаний имеют какое-то реальное письменное планирование. Часто приходится сталкиваться с тем, что топ-менеджеры не понимают, зачем вообще это нужно. Как правило, это бизнес, где сильно телефонное право, это осколки старого постсоветского бизнеса. Но время все расставляет на свои места. Компания, у которой не выработано целевое планирование, затем под него — бюджетирование, подбор человеческих ресурсов, рано или поздно тонет. А в компаниях, которые обеспечивают свой рост не за счет каких-то паразитических присосок, супердешевых ресурсов, а самостоятельно — там целеполагание очень четко выражено.

МВО в узком понимании этого слова есть во многих организациях, во всяком случае во всех крупных западных и российских компаниях. Существует папка, где записаны десять целей на год на компанию, на топ-менеджеров, в лучшем случае — на 10 % персонала. В конце года ее достают, и смотрят, не слишком ли высокие цели поставили, или слишком низкие и т.д. МВО в широком смысле — это тотальное МВО, когда целеполагание является не дополнительным к основной работе, а ключевым фактором. Ключевые цели сотрудника, а тем более топ-менеджера должны быть сформулированы в очень четком измеримом формате. Так, чтобы и сам сотрудник, и его руководство могли иметь объективное представление о результативности сотрудника на данном рабочем месте.

Управленческий навык любого руководителя — умение ставить цели в SMART-формате.

SMART — распространенная методика управления по целям:

  • S (specific) — конкретность (специфичность) цели
  • М (measurable) — измеримость
  • А (achievable) — достижимость (согласованность)
  • R (relevant) — релевантность
  • Т (time bound) — временные сроки

Цели сотрудника тоже должны быть сформулированы в SMART-формате?

А. Литягин: Во всяком случае, ключевые цели. Должностная инструкция тоже может быть сформулирована в SMART-формате. Но у каждого сотрудника должны быть свои задачи — скажем, десять задач на определенный срок (на неделю или на месяц). Можно проделать несложное упражнение — поставить себе десять задач на месяц и посмотреть, сколько вы сможете выполнить.

Когда мы запускали систему МВО у себя в компании, выяснилось, что большинство сотрудников в состоянии выполнить всего две-три задачи из десяти. И это при том, что мы тщательно отбираем и обучаем сотрудников.

Возможно, люди не осознают, что берут на себя слишком много?

А. Литягин: Трудно оторваться от процесса, и внешние воздействия очень отвлекают. Одно дело, вы просто работаете 40 часов в неделю, а другое — вы должны достичь конкретной цели. Получается совершенно иной взгляд на одну и ту же работу.

Мы стараемся, чтобы задачи сотрудник определял вместе с непосредственным руководителем. А я утверждаю их как внутренний консультант. Сами по себе задачи могут быть и не столь важны, главное, чтобы у сотрудника вырабатывалась привычка ставить цели и добиваться результата. У американцев есть важная концепция — «концепция победителя»: это умение ставить задачу — не слишком высокую, но и не слишком низкую — но обязательно ее достигать.

Как измерить эффективность конкретного сотрудника?

А. Литягин: Для бизнеса очень важны KPI — Key Performance Indicators. Это ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели. Они существовали и в советские времена — это количество производимой продукции, себестоимость, норма выработки и т.д. И сегодня в международных корпорациях, где практикуется управление по целям, существует большое количество KPI, целые библиотеки критериев, специальные матрицы, по которым отслеживается эффективность сотрудника.

Например, если в компании есть сотрудники, работающие на телефоне, отслеживается процент звонков, которые оператор он не успел обработать, и средняя продолжительность звонка. Когда мы говорим об эффективности продавца, речь должна идти не только об объемах продаж: учитывать нужно и количество встреч, звонков, число постоянных клиентов, количество рекламаций.

Может быть большой пакет показателей. Например, для директора по персоналу я написал 50 критериев. Кроме критериев, должны быть созданы и процедуры измерения. Допустим, в компании есть постоянные и новые клиенты — чем они различаются, кто будет отслеживать, сколько до этого было постоянных клиентов и сколько их нужно теперь? Отслеживание KPI и статистика по ним дает возможность планировать будущие изменения. Скажем, если сейчас объем продаж на одного продавца составляет 00 плюс минус 20 %, то на следующий год мы можем планировать уже 00 плюс минус 20 %.

Например, в HRC у каждого сотрудника есть список задач, матрица с KPI и должностная инструкция — три документа, позволяющие объективно оценить его работу с разных сторон и понять, как добиться от него максимальной эффективности. Кроме того, управление по целям, измерение результативности сотрудников позволяет значительно оптимизировать кадровую политику компании.

Всех сотрудников можно условно разделить на четыре категории — «профи», «богема», «неудачники», «старательные». Цель работодателя — сделать из всех «профи», работающих с максимальной отдачей (сейчас их 20%, но на их долю приходится 80% результата компании). Как? «Неудачников» (им уже ничто не поможет) — увольнять, «старательных» — учить, а «богему» (таланты) — мотивировать.

Это имеет отношение к аттестации персонала или это постоянный мониторинг?

А. Литягин: Это постоянный процесс с постоянной постановкой целей, измерением результатов и обратной связью. Аттестация по международным стандартам проводится по трем группам критериев, одна из которых связана с результативностью сотрудника. Есть еще две группы критериев — это общекорпоративные компетенции (соответствие общим требованиям, умение работать в команде, клиентоориентированность и т.д.) и специфические компетенции на каждом рабочем месте. Система МВО входит как часть в аттестацию с весом где-то от 30 до 50 %. Если компания не результативна, а ее результативность складывается из результативности отдельных сотрудников, она вылетает с рынка. Поэтому вес результативности в общей оценке постоянно растет, а, соответственно, растет и заинтересованность в том, чтобы развивались технологии постановки цели и оценки результатов, в том числе и специальные компьютерные программы.

Оценка эффективности, видимо, должна отражаться и на материальном положении сотрудника?

А. Литягин: Когда все измеряется, ежедневно пересчитывается и т.д., это дает возможность выстроить справедливую и объективную премиальную систему. Если посмотреть на компенсационный пакет — это оклад, премии и бенефиты — то оплата связана с квалификацией, а премия с результативностью. Я не знаю нормально работающих премиальных систем, не связанных с результативностью сотрудника, его подразделения или компании в целом.

На Ваш взгляд, KPI можно разработать для любой специальности?

А. Литягин: Думаю, да. В любой отрасли можно найти человека, который сможет это сформулировать. Главное, чтобы он понимал суть этого формата: ставить надо достижимые и измеримые цели.

А как управление по целям увязать с корпоративной культурой компании?

А. Литягин: МВО — это стандарт управления. Это мощная, стержневая вещь: постановка целей и отслеживание результативности — это хребет компании. А корпоративная культура — следствие тех технологий, которые работают внутри компании. В этом смысле управление по целям — очень жесткая, рациональная культура. Она накладывает ограничения на действия сотрудников и, прежде всего, менеджеров.

Но такая «жесткая», скорее, западная культура привьется не во всякой российской компании?

А. Литягин: В России пока бизнес многих компаний существует чудесным образом, и достаточно много руководителей, которые не могут сформулировать цели и делегировать их, они сами тащат свой бизнес, а остальные сотрудники практически паразитируют, не создавая реально прибавочной стоимости. Но сказка когда-то кончается. Сегодня основное конкурентное преимущество компаний — грамотный, тренированный, «агрессивный» менеджмент. Только умение управлять позволяет создавать сильные корпорации, холдинги. МВО — для таких компаний. Это — «для взрослых».

Беседовала Лариса САМОХИНА

Рейтинг сотрудников

Дата: 05.03.2002
Период планирования: квартал
Сортировка: по МВО

Объекты (сотрудники) / Задачи МВО, %
Отдел продаж (А.Петров) 128,78
Сервис-центр (С.Кузнецов) 122,34
Маркетолог (А.Тихонова) 84,59
Ассистент (В.Суркова) 79,28
Специалист (С.Игнатенко) 78,51
Консультант (И.Савушкина) 72,05
Менеджер (Е.Нахимова) 68,42

Матрица МВО
Объект: менеджер И.Петров

Задача Вес, % Факт План % вып.
Прибыль, $ 40 7 800 10 000 78.00
Ежемесячная оценка должностной инструкции и компетенций, балл 30 3 4 75.00
Индекс постоянных клиентов, % 20 45 50 90.00
Еженедельная оценка руководителя, балл 5 0.66 1 66.00
Переработка по времени, час. 5 19.4 89 21.80
Время к оплате, час. 0 280.6 448 62.64
MBO 100 76.09

Типология ПЕРСОНАЛА (отработанное время/результат МВО)

Типология ПЕРСОНАЛА (отработанное время/результат МВО)

KPI директора по персоналу (приводится в сокращении)

Привлечение и отбор

  • Скорость закрытия вакансий
  • Средний стаж сотрудников
  • Процент прошедших испытательный срок
  • Процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов
  • Выполнение плана по набору
  • Общее время «простоя» незаполненных вакансий
  • Количество закрытых вакансий
  • Методы привлечения
  • Соблюдение технологии набора

Обучение и развитие

  • Выполнение плана по обучению
  • Оценка участников
  • Оценка по тесту на знания
  • Поведенческие изменения
  • Изменение производственных (финансовых) показателей
  • Процент прошедших аттестацию с высокими оценками

Оклады и премии

  • Абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ)
  • ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема продукции
  • Процент уволившихся из-за оплаты
  • Абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате
  • Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI)
  • Текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками

Общая эффективность HR-службы

  • Выполнение плана по HR-развитию
  • Оценка менеджеров и сотрудников
  • Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI)
  • Соблюдение и развитие технологии (политик)
  • Абсолютный и относительный бюджет HR-службы

Общая эффективность HR-ресурсов

  • Относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость продукции)
  • Производственный сбой и брак по вине сотрудников
  • Оценка клиентами сотрудников компании в целом