Александр, чем определяется результативность компании — прибылью?
Александр Литягин: Основной показатель — это курс акций. Современный бизнес — если мы говорим о чистом бизнесе без примеси политики — вещь достаточно рациональная и математически объяснимая. Наиболее перспективны и привлекательны с точки зрения инвесторов те компании, где сильный менеджмент, способный распределять ответственность за результаты работы компании. А результаты легко отслеживаются. Если стоимость компании (и курс ее акций) начинает падать, квартальный план не выполнен по объему продаж, по прибыли, по каким-то новым продуктам, по погашению кредитов — меняется топ-менеджмент. В этом смысле результативность топ-менеджера очень легко измеряется, как и результативность бизнеса в целом. Если бизнес нерезультативен — компания умирает.
Результативность и ответственность — как связаны эти два понятия?
А. Литягин: Я понимаю результативность как достижение поставленной цели. Первая проблема менеджмента — каким образом ответственность за жизнь или смерть компании распределить между сотрудниками, которых нельзя ни расстрелять, ни приковать к рабочему месту. Сильный менеджмент переформулирует цели компании (а, значит, и ответственность) в цели нижестоящих подразделений и конкретных людей так, чтобы на каждом рабочем месте было ясно, что нужно сделать, чтобы компания могла выжить и развиваться дальше.
В научном менеджменте каждое десятилетие делали шаг к тому, чтобы усовершенствовать технологии постановки цели, выделения критериев оценки эффективности и т.д. Почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер заговорил о методике МВО (Management by Objectives) — управлении по целям, согласно которой деятельность любого сотрудника оценивается не по процессу, а по результату, если результат мы понимаем как достижение поставленной цели, задачи.
Мы привыкли к тому, что руководитель управляет процессом.
А. Литягин: В русском слове руководитель, действительно, заложена процессуальная характеристика управления: руководитель «за руку водит» сотрудника — постоянно стоит у него за спиной, погоняет, говорит, куда надо ходить, а куда не надо, что делать, а что нет. Это такой палочно-надзирательный тип руководства. Естественно, в таком случае сотруднику не обязательно иметь головной мозг.
Если мы говорим об управлении по целям, здесь ситуация совсем другая: руководитель выходит из состояния постоянного надсмотрщика (или того, кто выполняет работу за своего сотрудника) в положение консультанта, преподавателя, наставника, коучера, эксперта. Он формулирует цели, обсуждает, согласовывает их с сотрудником, а дальше сотрудник обладает некой свободой, фантазией в их достижении. Скажем, я вот в эту дверь могу выйти прямо, а могу — обогнув стол слева или справа и т.д.
Существуют два вида деятельности — реактивная и проактивная. Реактивная: ваши действия — реакция на возникшую проблему. Проактивная: вы стараетесь предугадать будущее, и тем самым получаете возможность действовать, не подстраиваясь под изменения окружающей среды, а изменяя ее в соответствии с собственными целями. Умение действовать проактивно — очень важное качество и в жизни, и в бизнесе. К сожалению, пока российский менеджмент, скорее, реактивный.
Сегодня в российских компаниях занимаются управлением по целям?
А. Литягин: Хорошо, если 5-10 % компаний имеют какое-то реальное письменное планирование. Часто приходится сталкиваться с тем, что топ-менеджеры не понимают, зачем вообще это нужно. Как правило, это бизнес, где сильно телефонное право, это осколки старого постсоветского бизнеса. Но время все расставляет на свои места. Компания, у которой не выработано целевое планирование, затем под него — бюджетирование, подбор человеческих ресурсов, рано или поздно тонет. А в компаниях, которые обеспечивают свой рост не за счет каких-то паразитических присосок, супердешевых ресурсов, а самостоятельно — там целеполагание очень четко выражено.
МВО в узком понимании этого слова есть во многих организациях, во всяком случае во всех крупных западных и российских компаниях. Существует папка, где записаны десять целей на год на компанию, на топ-менеджеров, в лучшем случае — на 10 % персонала. В конце года ее достают, и смотрят, не слишком ли высокие цели поставили, или слишком низкие и т.д. МВО в широком смысле — это тотальное МВО, когда целеполагание является не дополнительным к основной работе, а ключевым фактором. Ключевые цели сотрудника, а тем более топ-менеджера должны быть сформулированы в очень четком измеримом формате. Так, чтобы и сам сотрудник, и его руководство могли иметь объективное представление о результативности сотрудника на данном рабочем месте.
Управленческий навык любого руководителя — умение ставить цели в SMART-формате.
SMART — распространенная методика управления по целям:
- S (specific) — конкретность (специфичность) цели
- М (measurable) — измеримость
- А (achievable) — достижимость (согласованность)
- R (relevant) — релевантность
- Т (time bound) — временные сроки
Цели сотрудника тоже должны быть сформулированы в SMART-формате?
А. Литягин: Во всяком случае, ключевые цели. Должностная инструкция тоже может быть сформулирована в SMART-формате. Но у каждого сотрудника должны быть свои задачи — скажем, десять задач на определенный срок (на неделю или на месяц). Можно проделать несложное упражнение — поставить себе десять задач на месяц и посмотреть, сколько вы сможете выполнить.
Когда мы запускали систему МВО у себя в компании, выяснилось, что большинство сотрудников в состоянии выполнить всего две-три задачи из десяти. И это при том, что мы тщательно отбираем и обучаем сотрудников.
Возможно, люди не осознают, что берут на себя слишком много?
А. Литягин: Трудно оторваться от процесса, и внешние воздействия очень отвлекают. Одно дело, вы просто работаете 40 часов в неделю, а другое — вы должны достичь конкретной цели. Получается совершенно иной взгляд на одну и ту же работу.
Мы стараемся, чтобы задачи сотрудник определял вместе с непосредственным руководителем. А я утверждаю их как внутренний консультант. Сами по себе задачи могут быть и не столь важны, главное, чтобы у сотрудника вырабатывалась привычка ставить цели и добиваться результата. У американцев есть важная концепция — «концепция победителя»: это умение ставить задачу — не слишком высокую, но и не слишком низкую — но обязательно ее достигать.
Как измерить эффективность конкретного сотрудника?
А. Литягин: Для бизнеса очень важны KPI — Key Performance Indicators. Это ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели. Они существовали и в советские времена — это количество производимой продукции, себестоимость, норма выработки и т.д. И сегодня в международных корпорациях, где практикуется управление по целям, существует большое количество KPI, целые библиотеки критериев, специальные матрицы, по которым отслеживается эффективность сотрудника.
Например, если в компании есть сотрудники, работающие на телефоне, отслеживается процент звонков, которые оператор он не успел обработать, и средняя продолжительность звонка. Когда мы говорим об эффективности продавца, речь должна идти не только об объемах продаж: учитывать нужно и количество встреч, звонков, число постоянных клиентов, количество рекламаций.
Может быть большой пакет показателей. Например, для директора по персоналу я написал 50 критериев. Кроме критериев, должны быть созданы и процедуры измерения. Допустим, в компании есть постоянные и новые клиенты — чем они различаются, кто будет отслеживать, сколько до этого было постоянных клиентов и сколько их нужно теперь? Отслеживание KPI и статистика по ним дает возможность планировать будущие изменения. Скажем, если сейчас объем продаж на одного продавца составляет 00 плюс минус 20 %, то на следующий год мы можем планировать уже 00 плюс минус 20 %.
Например, в HRC у каждого сотрудника есть список задач, матрица с KPI и должностная инструкция — три документа, позволяющие объективно оценить его работу с разных сторон и понять, как добиться от него максимальной эффективности. Кроме того, управление по целям, измерение результативности сотрудников позволяет значительно оптимизировать кадровую политику компании.
Всех сотрудников можно условно разделить на четыре категории — «профи», «богема», «неудачники», «старательные». Цель работодателя — сделать из всех «профи», работающих с максимальной отдачей (сейчас их 20%, но на их долю приходится 80% результата компании). Как? «Неудачников» (им уже ничто не поможет) — увольнять, «старательных» — учить, а «богему» (таланты) — мотивировать.
Это имеет отношение к аттестации персонала или это постоянный мониторинг?
А. Литягин: Это постоянный процесс с постоянной постановкой целей, измерением результатов и обратной связью. Аттестация по международным стандартам проводится по трем группам критериев, одна из которых связана с результативностью сотрудника. Есть еще две группы критериев — это общекорпоративные компетенции (соответствие общим требованиям, умение работать в команде, клиентоориентированность и т.д.) и специфические компетенции на каждом рабочем месте. Система МВО входит как часть в аттестацию с весом где-то от 30 до 50 %. Если компания не результативна, а ее результативность складывается из результативности отдельных сотрудников, она вылетает с рынка. Поэтому вес результативности в общей оценке постоянно растет, а, соответственно, растет и заинтересованность в том, чтобы развивались технологии постановки цели и оценки результатов, в том числе и специальные компьютерные программы.
Оценка эффективности, видимо, должна отражаться и на материальном положении сотрудника?
А. Литягин: Когда все измеряется, ежедневно пересчитывается и т.д., это дает возможность выстроить справедливую и объективную премиальную систему. Если посмотреть на компенсационный пакет — это оклад, премии и бенефиты — то оплата связана с квалификацией, а премия с результативностью. Я не знаю нормально работающих премиальных систем, не связанных с результативностью сотрудника, его подразделения или компании в целом.
На Ваш взгляд, KPI можно разработать для любой специальности?
А. Литягин: Думаю, да. В любой отрасли можно найти человека, который сможет это сформулировать. Главное, чтобы он понимал суть этого формата: ставить надо достижимые и измеримые цели.
А как управление по целям увязать с корпоративной культурой компании?
А. Литягин: МВО — это стандарт управления. Это мощная, стержневая вещь: постановка целей и отслеживание результативности — это хребет компании. А корпоративная культура — следствие тех технологий, которые работают внутри компании. В этом смысле управление по целям — очень жесткая, рациональная культура. Она накладывает ограничения на действия сотрудников и, прежде всего, менеджеров.
Но такая «жесткая», скорее, западная культура привьется не во всякой российской компании?
А. Литягин: В России пока бизнес многих компаний существует чудесным образом, и достаточно много руководителей, которые не могут сформулировать цели и делегировать их, они сами тащат свой бизнес, а остальные сотрудники практически паразитируют, не создавая реально прибавочной стоимости. Но сказка когда-то кончается. Сегодня основное конкурентное преимущество компаний — грамотный, тренированный, «агрессивный» менеджмент. Только умение управлять позволяет создавать сильные корпорации, холдинги. МВО — для таких компаний. Это — «для взрослых».
Беседовала Лариса САМОХИНА
Рейтинг сотрудников
Дата: 05.03.2002
Период планирования: квартал
Сортировка: по МВО
| Объекты (сотрудники) / Задачи | МВО, % |
| Отдел продаж (А.Петров) | 128,78 |
| Сервис-центр (С.Кузнецов) | 122,34 |
| Маркетолог (А.Тихонова) | 84,59 |
| Ассистент (В.Суркова) | 79,28 |
| Специалист (С.Игнатенко) | 78,51 |
| Консультант (И.Савушкина) | 72,05 |
| Менеджер (Е.Нахимова) | 68,42 |
Матрица МВО
Объект: менеджер И.Петров
| Задача | Вес, % | Факт | План | % вып. |
| Прибыль, $ | 40 | 7 800 | 10 000 | 78.00 |
| Ежемесячная оценка должностной инструкции и компетенций, балл | 30 | 3 | 4 | 75.00 |
| Индекс постоянных клиентов, % | 20 | 45 | 50 | 90.00 |
| Еженедельная оценка руководителя, балл | 5 | 0.66 | 1 | 66.00 |
| Переработка по времени, час. | 5 | 19.4 | 89 | 21.80 |
| Время к оплате, час. | 0 | 280.6 | 448 | 62.64 |
| MBO | 100 | 76.09 |
Типология ПЕРСОНАЛА (отработанное время/результат МВО)
KPI директора по персоналу (приводится в сокращении)
Привлечение и отбор
- Скорость закрытия вакансий
- Средний стаж сотрудников
- Процент прошедших испытательный срок
- Процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов
- Выполнение плана по набору
- Общее время «простоя» незаполненных вакансий
- Количество закрытых вакансий
- Методы привлечения
- Соблюдение технологии набора
Обучение и развитие
- Выполнение плана по обучению
- Оценка участников
- Оценка по тесту на знания
- Поведенческие изменения
- Изменение производственных (финансовых) показателей
- Процент прошедших аттестацию с высокими оценками
Оклады и премии
- Абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ)
- ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема продукции
- Процент уволившихся из-за оплаты
- Абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате
- Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI)
- Текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками
Общая эффективность HR-службы
- Выполнение плана по HR-развитию
- Оценка менеджеров и сотрудников
- Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI)
- Соблюдение и развитие технологии (политик)
- Абсолютный и относительный бюджет HR-службы
Общая эффективность HR-ресурсов
- Относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость продукции)
- Производственный сбой и брак по вине сотрудников
- Оценка клиентами сотрудников компании в целом