GOAL — это слон

Приветственное слово участникам II Ежегодной GOAL-Конференции «Целевое Управление. Опыт и результаты внедрения GOAL-технологии» (20 сентября 2006 г.)

Я заранее хочу предупредить участников конференции, которые не внедряли целевое управление, — не воспринимайте наши выступления как способ продажи. Потому что если вы своей головой не поймете, что это вам действительно нужно, то лучше вам и не внедрять…

Но все вопросы конкретные по методике, теоретические предпосылки, у кого работает, не работает – это мы все, конечно, расскажем. Но внедрение и развитие нововведений в организации (и тем более таких корневых) — это дело, прежде всего, компании-заказчика. За него ничего нельзя сделать, внедрить.

Мы проанализировали статистику наших внедрений. Оказалось, что не всегда наша корпоративная поддержка помогала внедрению. Не потому что мы плохо работали – потому что клиент надеялся, что мы за него все сделаем, в том числе что-то такое, что только он может сделать. Получается, что есть компании, которые просто купили программу и запустили в действие целевое управление. Они изначально полагались только на свои силы и брали на себя большую ответственность, и у них вероятность внедрения даже выше, чем у компаний, которые купили корпоративный проект по внедрению плюс программное обеспечение, но надеялись, что консультанты все за них сделают. И в тот момент когда мы выходили из проекта, он начинал тормозиться и падать.

Итак, небольшая справка, что такое GOAL-технология.

GOAL-технология – это такой большой слон.

Знаете, наверное, такую притчу, консультанты и тренеры ее часто рассказывают. Несколько слепцов-мудрецов подходят к слону, начинают руками щупать. Кто-то щупает за хвост и говорит: «Слон – это такое длинное и тонкое с кисточкой на хвосте»; другой щупает за ногу и говорит: «Слон – это такое толстое, с копытцами»; кто-то щупает за ухо и говорит: «Это большое и плоское»; за хобот, соответственно, – «дырявое, слюнявое, мягкое».

Теперь перейдем к управлению. Когда мы смотрим на менеджмент, то очевидно, что в менеджменте есть много различных техник, методик, методов – такая мозаика. И пока я не наблюдал, чтобы компании и тем более консультанты могли выложить из этих мозаик что-то целостное и осмысленное. Скорее всего, менеджмент находится в алхимическом состоянии. Алхимия – это химия в преднаучном состоянии – набор разрозненных фактов, гипотез, концепций, не объединенных в единую науку, знание. Под ними нет некоторой единой, точной модели, основы.

Я изначально ставил перед собой сверхзадачу личностного характера (просто интересно было), каким образом превратить управление компанией, сотрудниками, в точную науку. Есть, например, физика, химия – точные науки. Точные науки от неточных отличаются наличием математических моделей. В отдельных отраслях менеджмента уже очевидно, что управление финансами, логистикой, и т.д. можно автоматизировать – создаются уже однозначные модели, которые позволяют просчитать оптимальный способ, как из точки А попасть в точку В. Такая идея была принята за основу при создании GOAL-технологии, но тогда она называлась еще не GOAL-технология, она называлась «MBO» («MBO+» точнее, т.е. некая авторская модификация международного классического метода MBO). Метод МВО описал в свое время на уровне задумки господин Друкер, ныне умерший. И я в своей компании запустил этот подход. Была определенная решительность измерять результативность сотрудников, оценивать результативность и смотреть, что из этого получается.

Шли годы, менялись команды сотрудников, оказалось, что простых идей, что результативность можно измерить, недостаточно, нужно вводить дополнительный инструментарий. Один дополнительный инструмент превратился в методику измерения коэффициента (процента) выполнения поручений (SMART-управление). Плюс была создана методика, которая позволяет измерять процент соблюдения процессуальных требований – мы будем называть ее стандартами работы (STANDART). Это две важных методики или метода, два важных кирпича и блока, которые позволяют создать трехмерное пространство, измерить производственное поведение сотрудника. Третье измерение достаточно известное и популярное – это KPI – т.е. некоторые объективные бизнес-показатели. Но процент выполнения поручений и процент соблюдения стандартов являются дополнительными очень важными универсальными бизнес-показателями, которые необходимо использовать при управлении, в частности, сотрудниками. Так мы создали две важных составляющих слона, без которых он жить (и ходить) не может.

Процент выполнения поручений (SMART) позволяет нам зашлюзоваться, состыковаться с хорошими наработками в области управления проектами. Процент соблюдения стандартов позволяет нам подключить систему управления процессами. И теперь мы действительно можем измерить насколько сотрудник (или объект управления в более широком смысле) выполнил поставленную задачу. С учетом всех трех измерений (координат). Сначала теоретически, а затем и экспериментально мы создали и апробировали эти две важные методики.

Дальше – оплата труда по результату – это достаточно популярная тема. Оказалось, что идеальную систему оплаты труда по результатам можно построить только в том случае, если измеряется результат. Соответственно, нужно иметь коэффициент результативности на сотрудника (или на объект управления в более широком смысле). Потому что фактически можно управлять не только сотрудниками и рабочим местом, но и подрядчиком, партнером, дистрибьютором, любым проектом… И получилось так, что очень удобно и универсально можно создать оплату труда по результатам, если мы умеем измерять коэффициент результативности. Достаточно добавить две составляющих. Одна известная – командные коэффициенты – насколько премии или оплата сотрудников будут зависеть от результативности других объектов управления. И вторая формула, вторая переменная – это какие функции используются для определенной категории премирования. Это была третья составляющая нашего успеха в создании GOAL-слона.

Четвертая составляющая слона – компьютеризация. В определенный момент, мы поняли, что без компьютеризации и нам тяжело и клиенту тяжело, и вообще невозможно реализовать и удержать GOAL-технологию.

Т.е. мы внедряем в бумажном виде, мы готовим папки (200 страниц мы отдавали клиенту!), через полгода обнаруживается, что все это пылится. И реальный расчет результативности сотрудников происходит в лучшем случае один раз в месяц. А один раз в месяц – это управление не в режиме он-лайн, — это управление постфактум, достаточно трудоемкая, утомительная, и, как следствие, малоэффективная процедура.

В процессе компьютеризации нам пришлось еще раз продумать, просчитать математические алгоритмы. Компьютер – достаточно тупая штука, все надо ему объяснять… Пришлось создать ряд алгоритмов, которые позволили выявить разные типы задач с точки зрения операций с фактами, — суммируемые, несуммируемые, усредненные. Функции исчисления процента выполнения исходя из соответствующих массивов план-фактных данных. Существуют прямые задачи «чем больше, тем лучше» например, -продажи. Есть задачи «чем меньше, тем лучше» – допустим, дебиторская задолженность. Есть задачи «коридорного» характера, — товарные запасы или остатки на счету (которые должны находиться в некотором диапазоне: если факт меньше определенного диапазона или больше определенного диапазона, то это плохо). Т.е. ряд таких алгоритмов позволили однозначно составить описание KPI таким образом, чтобы компьютер мог автоматически, при поступлении фактических данных, превращать факты в процент выполнения. И с учетом веса данных показателей, превращать их проценты выполнения в коэффициент результативности сотрудников.

Еще были ряд доработок — GOAL-карты (показатели, поручения, стандарты), в перерывах вы можете посмотреть, что они из себя представляют… Позволяют повысить качество постановки целей, проследить привязку целей компании к целям сотрудника, продублировать эту привязку таким образом, чтобы повысить вероятность их достижения. Фактически удалось создать систему, которая математически однозначно ставит цели для объектов управления, и, в частности, для сотрудника.

Сотрудник, наверное, самый неуправляемый объект в природе. Потому, что это человек, обладающий сознанием. По большому счету он не хочет, чтобы им управляли, поэтому мы максимально изощренные методики используем. Начинали с менеджмента, а попали в кибернетику… Т.е., менеджмент так и останется творческой наукой в области управления людьми, гуманитарной, ни чему не обязывающей. А GOAL-технология – это математическая модель управления (организацией), кибернетическая модель, естественнонаучная. Поэтому мы с удовольствием перечитываем работы господина Винера.

Есть еще один важный пласт — математически однозначная постановка целей выводит на совершенно новый уровень осознание реальности. Я помню, как в одной компании на параллельных столах работали группы. За одним столом – директора: коммерческий директор, директор по производству, генеральный. За другим столом — руководители сервисных служб. И они параллельно, в нашем формате, при помощи GOAL-карт прописывали в KPI-задачи. Кто что должен сделать, кто за что отвечает.

За два часа все описали, и потом директора подошли к столу сервисных служб, посмотрели, что они написали — и обиделись. Потому что увидели совсем не то, что они имели ввиду последние три года. Т.е. на уровне слов и письменных документов цели ставились, но они ставились на с учетом точности русского языка. Это недостаточная точность для того, чтобы четко поставить задачи подразделениям и сотрудникам. И эта недостаточная четкость на самом деле приводит к тому, что службы, сотрудники, работают не синергично. Мешают друг другу: один копает, другой закапывает…

А математически однозначная GOAL-модель постановки целей создает достойное качество стратегического планирования, долгосрочного планирования. Позволяет превращать стратегические долгосрочные планы в оперативные планы. Позволяет превращать планы компании в планы подразделений и отдельных сотрудников. Позволяет получать объективную обратную связь по поводу того, насколько они все-таки успешны.

И дальше происходит революция в сознании руководителей и отдельных сотрудников. Революция связана с тем, что цели ставятся все более разумно. С учетом накопленных ошибок. Потому что они достаточно жестко измеряются, и нельзя постфактум открутить назад. Или сказать, что я не этого хотел, — совсем не налево, а направо. И тренируется мозговая мышца целеполагания, и тренируется мышца целедостижения. И мы здесь, в этом зале имеем людей, у которых эти мышцы уже тренируются не первый год.

Таким образом, у нас есть GOAL-технология – это абсолютно невероятная вещь для обыденного сознания, но, тем не менее, она существует, прорастает…

GOAL-технология влияет еще не только на бизнес, но и на людей. Прежде всего на владельцев и топ-менеджеров. Можно сделать ход в сторону мировоззрения. Т.е. если я шел по улице и на меня упал мешок с миллионом долларов – но я не планировал найти миллион долларов, значит, это не является моим успехом, просто удача – я не могу засчитать это себе как положительный балл. Это очень важный мировоззренческий момент, — я сам должен знать, что я хочу достичь в этой жизни, я сам должен планировать шаги по достижению своих целей. Я беру, прежде всего, на себя ответственность за то, что со мной происходит в жизни. И так далее и тому подобное.

Такой подход к жизни, конечно, более развит в Америке, но и в России отдельные люди тоже иногда так о себе думают. И понятно, что изменить мировоззренческие вещи уже много сложнее, потому что они формируются еще на уровне детского сада, родительского воспитания… Понятно, что компания уже не может радикально изменить мировоззренческие (психоаналитические, психиатрические) особенности сотрудников, она может совершить лишь некоторую косметическую правку – «припудрить» сознание сотрудника.

Но, проактивная компания (намечающая и контролирующая свое развитие и уверенная в своих силах) состоит из проактивных подсистем – сотрудников. Соответственно в этих компаниях начинают концентрироваться люди, которые более уверены в своих силах, не пытаются списать на окружающих свои ошибки (это называется в психологии «внутренний локус контроля») – и пытаются самостоятельно программировать свою жизнь или сценарий. Т.е. есть еще такой важный пласт – мировоззренческий, психологический, и я наблюдал у ряда клиентов, что у них уже появляются «проростки» личной матрицы целей. Я видел у одного владельца компании личную матрицу, где 60% личных целей, а 40% — компании.

Большинство компаний российских принадлежат конкретному человеку (конкретным людям) и являются лишь частью их жизни. У того владельца в компании было 1000 сотрудников. Для того, чтобы понять, какие цели компания ставит на ближайший период, владельцу компании нужно понять, а чего он сам хочет от жизни. Все это оцифровать и определить, какую часть его жизни займет компания. Исходя из этого, уже выстроить цельную компанию, а дальше уже цели разделить по подразделениям, по сотрудникам и т.д.

GOAL-технология – это подход кибернетический. Есть серьезные наработки, которые позволяют на базе коэффициентов результативности вести четкую однозначную математическую систему постановки и контроля достижения целей. Три измерения производственного поведения позволяют измерять, в том числе, результативность бухгалтеров, секретарей, HR-менеджеров, маркетологов, юристов и других «туманных по умолчанию» областей. И семена GOAL-технологии мы в свое время разбросали, и теперь многие из них взошли в виде успешных внедрений.

Сама технология уже последние два-три года существенно не изменяется, и большинство людей, которые с ней знакомятся (по крайней мере, в рамках пятидневного проекта GOAL-Школы) понимают, насколько это комплексная и тщательно проработанная система. Единственная проблема, — что у кого-то получается внедрить, а у кого-то не получается. Вероятность внедрения у нас за последние 3-5 лет повысилась с 20% до 60-80%. Для стран Восточной Европы и СНГ это хороший показатель…

И, к сожалению, бизнес не всегда устраивается с чистого листа. К сожалению, в компании уже много сотрудников. Они разные, они думают, что руководители не правы (хотя это противоречит диску 5), они думают, что можно оправдаться, сослаться на непреодолимые препятствия и т.д. И внедрение целевого управление – это как капитальный ремонт в квартире с жильцами. Достаточно сложно делать капитальный ремонт в квартире, не выселяя жильцов. Но кому-то удалось, не увольняя персонал, переориентироваться мягко, трезво, вдумчиво, кому-то не удалось – он слишком агрессивно перетаскивал мебель, все жильцы возмутились, и пришлось все поставить на свои места и оставить как есть. Тем более интересно познакомиться с опытом успешных внедрений. Потому что редко так бывает, когда какие-то очень теоретические, очень идеальные модели доходят до реальных внедрений, до реальных людей, до реальных компаний.

Таким образом, GOAL-технология – это слон. Это как раз концепция, которая позволяет объединить наработки в области целевого управления, процессного управления, управления проектами, BSC, PM, MBO… Т.е. есть фундамент, основа – GOAL-технология, которая позволяет интегрировать различные методики в единое целое управленческое здание. И даже 5-6 шляп творческого мышления Боно тоже можно интегрировать.

На этом я предисловие свое закончу, спасибо за ваше внимание, приятно было с вами поговорить. Я сегодня отказался от специального выступления, я сделал предисловие,- пока люди собираются, подходят, с разных городов, самолетов, поездов. Но оставляю за собой право терзать выступающих своими личными вопросами, особенно в том случае, если вы не будете их терзать. Сейчас я даю инструкцию всем участникам нашей сегодняшней встречи. Выслушать выступление. Возможно, оно будет слишком коротким. Если там не будет хватать важной информации, наша задача расспросить выступающих. Двадцать минут на выступление, двадцать минут – на вопросы. Или 10 минут на выступление, 30 минут – на вопросы. Т.е. основная задача не послушать, а выспросить.

comments powered by HyperComments