Целевое Управление для организации

Чем «целевое» управление отличается от «просто» управления? Наличием целей? Результатами? И как постановка целей и планирование деятельности связаны с производительностью труда?

Кому и для чего нужно управление по целям? Конечно, решение о внедрении нового способа управления в компании принимает хозяин или директор, но изменения коснутся всех сотрудников, и успех в большой мере будет зависеть от согласованности действий всей команды.

Рассказать о том, что дает менеджеру по персоналу применение GOAL-технологии, что меняется в его работе, мы попросили Александра Литягина, Президента компании «Целевое Управление», преподавателя курса МВА «Управление человеческими ресурсами» в Высшей школе бизнеса МГУ (г. Москва, Россия)

Для тех, кто еще не очень знаком с вашим подходом: что такое «целевое управление»?

Александр Литягин: Целевое управление, управление по целям, управление целевым образом — все это синонимы. Впервые термин «управление по целям» (Management by Objectives, МВО) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер (Peter Drucker). За десять лет, в течение которых мы занимаемся этими вопросами, у нас накопилось много наработок (уже целый комплекс методик). Теперь мы это направление называем GOAL-технология.

Целевое управление связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей). В целом же управление по целям — это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели. Чем больше в компании людей, тем больше хаос, поэтому GOAL-технология удобна для больших компаний (хотя она показала свою эффективность и при численности персонала 10-20 человек).

Планирование набора шагов, которые необходимо выполнить для достижения цели, — это и есть SMART-управление. Сначала для всей компании прописываются глобальные шаги — на год, на квартал, на месяц. Потом они разбиваются на маленькие шаги для каждого сотрудника в отдельности. Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Выполнение стандартов, часто непрописанных, тоже оценивается руководителем (это своего рода «оценка за поведение»). Поэтому матрица состоит из трех составляющих — бизнес-показатели, выполнение поручений и соблюдение стандартов. Оценки по ним собраны в единую таблицу показателей, что позволяет отслеживать правильность действий сотрудников.

Оплата в таком случае жестко привязана к результатам деятельности. Чтобы получить максимальную премию, сотрудник должен иметь хорошие показатели по всем трем составляющим: бизнес-показателям, поручениям и соблюдению стандартов. Деятельность рассматривается с трех сторон, что больше соответствует трехмерному миру, в котором мы живем. Может так случиться, что у продавца высокий уровень продаж, но он прогуливает, задерживает документы для бухгалтерии. При учете всех трех факторов, оценка результатов работы сотрудника получается комплексной и объективной. Это структурирует управление, улучшает рабочую коммуникацию. Менеджеры начинают собственно управлять, действовать целенаправленно. Сейчас в компаниях зачастую имеет место имитация управления: вместо менеджеров — «мальчики» и «девочки», отвечающие за группы людей. Но компания, в которой не выработано целевое планирование, а на его основе — бюджетирование и подбор человеческих ресурсов, рано или поздно проиграет конкурентам.

Работая по нашим методикам, менеджеры ставят и согласовывают конкретные цели для своих подразделений. Затем выделяют основные бизнес-показатели и в специальной таблице расписывают, кто из сотрудников за какой показатель и в какой степени отвечает. Кроме этого, сотрудники составляют карты реализации своих рабочих целей (карты SMART-задач или поручений, конкретных шагов), в которые включен контроль их исполнения. И еще есть карты контроля стандартов (повторяющихся операций), тоже с оценкой выполнения руководителем. Таким образом, при помощи трех карт (KPI, SMART, STANDART) можно описать работу любой компании, любого ее подразделения. Эти карты позволяют (как руководству, так и сотрудникам) максимально точно понять, что нужно сделать и оценить, что и как сделано.

Например, есть цель — увеличить объем продаж. Для каждого сотрудника, которому ставится такая цель, в карте прописываются конкретные шаги или согласованные поручения, ведущие к результату (провести три встречи с клиентом, утвердить новый прайс-лист, и т. д.). Выполняя эти шаги, работник тем самым достигает запланированных бизнес-показателей. Менеджер оценивает, что из намеченных конкретных дел реализовано, а если не сделано, то почему. В результате руководство имеет конкретные доказательства того, что сотрудник способствует росту объема продаж.

Насколько подробно стоит расписывать карты? Насколько это сложно? Не слишком ли много времени занимает?

А. Л.:На самом деле — не сложно. После обучения любой сотрудник справляется с этим за несколько минут. Правильные решения не только эффективнее, но и всегда проще, чем неправильные. Лучше расписывать карты на всех сотрудников. У себя в компании мы эту технику используем уже более пяти лет.

А как с точки зрения обычного человека — мастера, дворника или грузчика? Зачем ему это?

А. Л.: Рядовому исполнителю управление по целям тоже помогает. Например, мы работали с курьерской компанией (400 человек). Каждый курьер, сделав запрос по своей фамилии в общей базе данных, мог посмотреть, сколько он заработал и за что. Вся его работа оценивалась по 11 параметрам непосредственным руководителем, который получал полное досье на сотрудника. Менеджер сразу мог определить — кому повышать зарплату, а кому нет, каких показателей курьер должен достичь в период испытательного срока, каких для карьерного роста, при каких показателях можно ставить вопрос об увольнении. Работники тоже оценивают себя — самостоятельно (и объективно). Видя свои оценки, они понимают, что сделано хорошо, что плохо, что не сделано, и получают возможность улучшить свою работу. Еще пример: руководитель недоволен работой секретаря — звонки пропускает, по мобильному телефону часто разговаривает, отвлекается. У руководителя накапливается раздражение, работа секретаря не улучшается, а потом внезапное: «Вы уволены». При использовании наших методик сотрудник постоянно получает обратную связь, причем аргументированную и мотивированную. Тогда секретарь понимает, что она должна делать, что делает хорошо (или плохо), по каким критериям оценивают ее работу. В этом случае оргвыводы не станут для нее неожиданностью.

Наверное, на этапе внедрения GOAL-технологии возникает сопротивление со стороны работников. Как с этим справляться?

А. Л.: Есть различные приемы. Скажем, мы предлагаем вводить переходный период (около трех месяцев). Очень хорошо в первый раз все — планирование, оценку выполнения и расчеты заработной платы — сделать задним числом (за предыдущий месяц или квартал), чтобы сразу наглядно продемонстрировать сотрудникам, какие могли бы быть результаты при внедрении GOAL -технологии.

К примеру, используя компьютерную программу, в июне делаем «ретро-планы» на май и рассчитываем показатели. Подключаем категорию премирования, и смотрим, сколько бы человек получил. Эти данные представляются руководству и доводятся до сотрудников. Кроме того, важно вводить методики постепенно, не делать сразу кардинальных перемен в оплате труда, премиальной системе, и всему давать обоснование.

Что изменяется в работе директора по персоналу с внедрением на предприятии GOAL-технологии?

А. Л.: В японской традиции менеджмента директор по персоналу компании приходит на эту позицию из производственного подразделения, где создаются продукты и услуги, иногда из департамента продаж, и потом часто назначается на должность генерального директора. По американской традиции (да и у нас тоже) директор по персоналу обычно приходит из кадрового делопроизводства. У нас должностные обязанности (даже у топ-менеджеров) часто очень туманные, и иногда этот туман всем выгодно поддерживать. Сейчас вообще оценить эффективность кадровой службы очень сложно. В дальнейшем, при внедрении современных компьютерных технологий управления директору по персоналу, возможно, придется обосновывать, зачем он вообще нужен компании.

К примеру, в наших компаниях показатель расходов на персонал в себестоимости продукции варьирует в пределах от 5% до 28%, а типичный показатель для Восточной Европы — 18%. Это очень правильный, но в то же время очень жесткий показатель. Когда он растет, приглашают консультантов, и тут уже не до гуманности. С внедрением GOAL-технологии в компании появляется возможность внедрить основанную на объективных показателях результативности работы систему оплаты и премирования труда, оптимизировать показатель расходов на персонал, разработать эффективную систему мотивации персонала. Существенно изменяются зоны ответственности менеджера по персоналу — линейные менеджеры активнее включаются в процессы оценки и аттестации сотрудников, снижается количество производственных конфликтов, формируется эффективная корпоративная культура.

Ваша методика разработки системы оплаты труда достаточно сложна. Нужно ли специально обучаться, чтобы ею пользоваться?

А. Л.: Вообще, лучше, чтобы этим занимались опытные люди. Нужно знать и бизнес, и финансовые потоки, и психологию. Людьми управлять намного сложнее, чем финансами. Директор по персоналу должен в первую очередь отвечать за относительные расходы на персонал и за процент укомплектованности штата. Это два ключевых показателя (KPI). Если он не способен за это отвечать, то он уже не директор, а секретарь по персоналу или советник. Реально сейчас эти решения чаще принимает или генеральный директор, или коммерческий. Знания директора по персоналу должны быть не меньшими, чем знания финансового директора, это сложная и ответственная работа. В свое время я проанализировал работу в этой области около двух сотен международных компаний, нашел оптимальные решения, которые и оформил в виде практических методик. Сами по себе решения по построению системы оплаты труда и премирования не очень сложные, но чтобы их грамотно применить к конкретной ситуации, нужны не только знания, но и достаточный опыт. Подготовить хорошего консультанта очень сложно (я работаю в кадровом менеджменте всю свою зрелую жизнь — 15 лет), но можно создать компьютерную программу, которая гарантирует достаточно высокое качество результатов.

Можно ли внедрить отдельно систему оплаты труда?

А. Л.: В компании нужно внедрять целевое управление. Нельзя отдельно купить готовую разработку системы оплаты труда, потому что все взаимосвязано. Премии связаны с результатом, результат определяется поставленными планами, а планы — это уже стратегия, они — в компетенции топ-менеджеров. Целевое управление первично, а уже на его основе можно внедрять другие кадровые технологии, в том числе и систему оплаты труда. Если генеральный директор по какой-либо причине не хочет этим заниматься, то решение должен принимать, как минимум, коммерческий директор. У нас были варианты внедрения в компании отдельно системы оплаты труда, это не вредно, но не дает и 5% того, что могла бы дать технология в комплексе.

А как в вашей методике учитываются нематериальные формы поощрения?

А. Л.: Тех, у кого низкие показатели, ругают, а тех, у кого высокие, — поздравляют, вручают грамоты. Путевки, подарки — это уже нечто материальное, их оплачивает компания, хотя сотрудник и не получает денег на руки. Бенефиты находятся рядом с окладами, каждой позиции соответствует их неизменный набор. Топ-менеджер или директор по персоналу структурируют оклады, премии и бенефиты таким образом, чтобы повысить результативность труда. Самые результативные сотрудники могут получать «призы» или рассчитывать на карьерный рост, у них (с изменением позиции) изменяется набор бенефитов. Для этого составляется специальная матрица. Здесь важна не сумма, а то, как преподнесен подарок, как сотрудник на него реагирует. Бенефиты не должны заменяться денежными выплатами -пусть это модно, но все равно неправильно. Суть бенефита в том, что он является подарком. Если каждый сотрудник получает деньги и распоряжается ими по своему усмотрению, то это разобщает людей. Раньше западные компании активно инвестировали в бенефиты (обучение иностранному языку, фитнес-программы), но сейчас берет верх более разумный подход, они начинают экономить: обучение финансируется только в том случае, если сданы сертификационные экзамены, с фитнес-зала-ми договариваются о больших скидках (компания фактически просто организует оптовую закупку), но платят сотрудники сами. Только тогда деньги начинают работать. Конечно, людям надо помогать становиться лучше, надо их уважать. Среди худших сотрудников компании лишь 20-30% совершенно не результативны, остальные — колеблющиеся, с ними и надо работать.

Что меняется с введением GOAL-технологии в оценке персонала?

А. Л.: В обязанности линейного менеджера входит контроль сотрудников, оценка выполненной ими работы, анализ результатов. То есть менеджер постоянно проводит оценку и аттестацию своих подчиненных, причем по объективным критериям, согласованным как с целями компании в целом, так и с самими сотрудниками.

Руководитель, выставляя оценки, фактически осуществляет еженедельную аттестацию сотрудников (причем при использовании компьютерной программы — в режиме онлайн). Она более эффективна, чем ежегодная. Оклады базируются на среднемесячном коэффициенте результативности: за их повышение сотрудники борются фактически каждый месяц. Мы способствуем 50-кратному увеличению отдачи от персонала, ставя оценку не раз в год, а раз в неделю.

При введении показателей жизнь становится осмысленной, вырисовываются ориентиры. Руководители подразделений оценивают результативность каждой службы, то есть работа оценивается внутренними клиентами. В наших картах любое решение математически точно и четко оцифровывается.

Ваш подход, при всей математической точности применяемых формул, довольно субъективен: ведь многое зависит от личности руководителя, от его отношения к сотруднику.

А. Л.: Да, но субъективизм этот обоснован. Руководители — лучшая часть компании. Свои субъективные оценки руководство превращает в объективные показатели. Расчет заработной платы и премий — это точная наука, для этого нужно определять результативность работы каждого сотрудника. Мы учитываем и объективные показатели и субъективные, но даже субъективная часть должна обосновываться. Например, менеджер обязан четко указать, что ему не нравится: это может быть неправильное поведение, несоблюдение корпоративных норм и правил. Кроме того, разброс оценок можно ограничить шкалой и весом, чтобы не было перегибов.

Это похоже на оценку по методу 360 градусов?

А. Л.: Оценка по методу 360 градусов — это когда все друг друга оценивают. А тут не все — есть однозначное неравноправие разных служб, У нас применяется горизонтальная оценка, причем в зависимости от степени близости службы к внешнему клиенту. Тот отдел, который ближе к внешнему клиенту и имеет в матрицах серьезные бизнес-показатели, имеет право оценивать отдел, который находится дальше от клиента. Например, отдел продаж может оценивать отделы доставки, логистики, сервисные службы (IT, кадры, финансы). Отделы доставки и логистики могут оценивать сервисные службы. Продавец подстраивается под потребителя, водитель под продавца, склад должен подстраиваться под водителя. А «сервис» никого оценивать не может, потому что он находится в тылу и не влияет напрямую на серьезные бизнес-показатели. Если сотрудник работает в нескольких проектах, как, например, программист у нас в компании, то он оценивается сразу несколькими руководителями. Кадровик же подстраивается под всех — всем нужно найти людей. Образно говоря, он «подносит патроны», чтобы на передовой могли «стрелять». «Стреляющие» оценивают и качество, и калибр «патронов», и своевременность их доставки.

Используя наши матрицы можно сделать и оценку по методу 360 градусов, когда все оценивают всех, если в этом есть смысл. Это модная концепция, но я считаю, ее ошибочной, так как из-за плохих оценок можно уволить человека, который никому не нравится, например — заставляет людей работать.

Дает ли ваша технология основания для принятия решений по ротации кадров?

А. Л.: Оценка показывает процент результативности каждого сотрудника. Обычно он колеблется в пределах от 0% до 200%. Если сотрудник получил меньше 50% — то это кандидат на увольнение, как не соответствующий должности, — он не выполняет и половины из того, что поручено. Такого человека также лучше не отпускать в отпуск. Следующий диапазон результативности — в районе 100%. Это сотрудники, в основном справляющиеся со своими должностными обязанностям и имеющие стандартный оклад. Обычно их повышают на одну ступеньку по итогам года, можно еще и некоторую премию заплатить. При показателе результативности сотрудников свыше 150% (таких обычно не более 5-10%) их зачисляют в кадровый резерв. Это работники с высоким потенциалом. Им дают большие премии и рассматривают в качестве кандидатов на вышестоящие позиции.

Как результаты оценки можно использовать при планировании и организации обучения персонала?

А. Л.: В основном обучение взрослых пока что неэффективно. Образно говоря, можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить воду. По моим наблюдениям учатся не более 10% взрослых людей, а остальные предпочитают себя не ломать, не признавать, что они чего-то не умеют. Учить сотрудников часто просто бесполезно, то есть можно отправить человека на семинар, но нельзя заставить его обучиться (и тем более применять новые знания в работе). Система оценки как раз и призвана создать у сотрудников мотивы к приобретению новых знаний и навыков. Когда ставится высокая цель, человек не сможет ее достичь, если не будет читать книги, проходить тренинги и т. д. Без дополнительных знаний невозможно реализовать в срок план. И тайм-менеджмент человек осваивает без всякого принудительного обучения, потому что иначе он не выполнит им же поставленные задачи.

Непосредственный руководитель, оценивая работу (или поведение) сотрудника, не просто ставит плохую оценку, но и объясняет — почему он так их оценил. Потом анализирует: сознательным ли было нарушение, либо же человеку просто не хватило навыков или знаний. При принятии решения о необходимости обучения сотрудников (кого и чему учить) основная нагрузка ложится именно на линейного менеджера. Он должен быть более образованным, более опытным, чем его подчиненные. Если же речь идет о запуске новых проектов, о будущих целях и о тех знаниях и навыках, которые могут пригодиться при их воплощении, то тут уже ответственность на себя должен брать топ-менеджмент. Разница есть и в финансировании. Обучение под текущие цели финансируется из бюджета подразделения, а под перспективные — из специального бюджета на развитие.

Основная проблема при обучении сотрудников — та же, что и при организации работы в целом: низкая результативность и отсутствие способов ее измерения и контроля. Я провожу много семинаров, тренингов и сталкиваюсь с этим постоянно — большинство участников корпоративного обучения (около 80%) не хотят учиться. Многие подсознательно, а часть и вполне осознанно. Не хотят! Более того, не дают учиться тем, кто хочет. На открытых семинарах ситуация несколько лучше, там соотношение 50/50. Хотя часто и туда идут потому, что «приказали».

А что нужно сделать, чтобы повысить результативность обучения?

А. Л.: Сотрудник должен попасть в «долину смерти».

Оптимистично… А подробнее?

А. Л.: Обучение взрослых — это всегда изменение сформировавшегося человека. Например, если руководителя заново обучают проводить собрание, то его отучают работать по-старому, чтобы на место сложившихся привычек и стереотипов вживить новые навыки. И если человек сам изначально не хочет меняться, то обучить его «новому» практически невозможно. Реальные результаты получают только те, кто по-настоящему хочет учиться. А для того, чтобы взрослые люди по-настоящему захотели учиться, они должны испытать негативные эмоции. Это я и называю «долиной смерти».

Целевая компания, конечно, для целевых сотрудников. Есть и те, кто любит учиться, но их не более 5-10%. Большинство же людей привыкли находиться в состоянии устойчивого равновесия. Чтобы решиться начать учиться, им нужно чем-то пожертвовать в своей жизни. У них не хватает времени, сил, настойчивости, желания… Во многих компаниях, с которыми мы работаем, люди, даже работая по 10 часов, не могут выполнить поставленные им SMART-задачи (называя их «смерть-задачи». На самом деле, причина не в том, что человек плохо работает, просто он плохо организует свою работу: мешает текучка, рабочий день проходит в мелочах, а на серьезную работу не остается времени. И все привыкли…

Поделюсь опытом, как налажена организация работы у нас в компании. Утром проходит планерка, на которой определяется SMART-задача на день. Не выполнив эту задачу нельзя уходить с работы. Потом начинается «тихий час», когда нельзя отвлекать от работы людей, равных или выше себя по должности (подчиненных это не касается). «Тихий час» длится до обеда, а после этого уже «сервисные» отделы (например, бухгалтерия) могут решать свои вопросы. Если же основная задача «зависает», то есть смысл продлить «тихий час». Можно организовать «убежище» для работы — повесить на дверь или поставить на стол табличку «Не беспокоить». У нас был случай, когда работавший над важным отчетом сотрудник даже повесил себе на спину табличку «Не подходить».

При применении нашей технологии руководитель перед отправкой сотрудников на семинар обязательно определяет с ними, какие показатели должны улучшиться в результате обучения, каких целей надо достичь, чему научиться. Непосредственный руководитель в первую очередь заинтересован в высоких результатах, в развитии своих сотрудников, поэтому ответственно подходит к выбору обучения. И бюджет обучения организуется соответственно целям подразделения, и каждое подразделение платит за обучение именно своих сотрудников.

Возвращаясь к мотивации взрослых людей к обучению, замечу, что работники должны понимать: если необходимые знания и навыки не будут освоены, это повлечет за собой негативные для них последствия — если не уволят, то уж точно не продвинут. С этой мыслью они должны приходить на семинар и учиться тому, что нужно для работы и для карьеры. Тогда развлечений в процессе обучения будет ровно столько, сколько необходимо человеку, чтобы освоить новые знания.

Скажите, нужны ли какие-нибудь способности для освоения вашей методики работы?

А. Л.: Да, кто-то одарен более, кто-то менее. Не могу сказать, что эти отличия предопределены генетически, но на уровне воспитания они есть. Если в ребенке изначально воспитали победителя, то ему легче достигать целей. Если же в человеке это не заложено (например, родители давали конфеты за что попало), то ему сложнее преодолевать препятствия в жизни.

Есть ли способ определить эти способности или предрасположенность?

А. Л.: Да, это можно проверить. Например, при приеме на работу мы предлагаем кандидату составить список из десяти задач, которые ему предстоит выполнить в течение первого месяца работы, и написать, сколько он хочет за это получить: если не выполнит ни одной, и если выполнит все десять. (Фактически, это и есть SMART-задача, проверяющая способность к планированию своего времени и деятельности.) Для некоторых это задание оказывается очень сложным. Они долго ломают голову и пишут что-нибудь вроде «хочу познакомиться с сотрудниками». Это процессуалы, люди, ориентированные на процесс, на отношения. По итогам выполнения этого задания можно сразу четко отличить «процессуала» от «целевика» — это очень разные типы людей. Для «целевика» важно достигать конкретного (положительного или отрицательного) результата, у него даже самооценка зависит от эффективности деятельности. Некоторые сотрудники ухитряются годами существовать в компании, изображая деятельность и получая за это деньги. Но люди, ориентированные на результат, гораздо лучше работают и более эффективны.

Принимая человека на работу, важно также выяснить, на кого (или на что) он возлагает ответственность за результат своей деятельности. Для компании лучше, чтобы сотрудник признавал свои ошибки, а не искал причины вовне, тогда он будет постоянно совершенствоваться как профессионал. Люди же, которые считают, что от их деятельности результат не зависит, компании не нужны (с точки зрения целевого управления).

А кто же тогда будет работать, если так строго отбирать? Ведь для большинства людей нужна именно внешняя мотивация.

А. Л.: А что значит «работать»? Работать — значит нести ответственность за результаты. Кто-то продуктивен от природы, а кому-то для повышения продуктивности нужно создавать предпосылки, обучать, мотивировать. Целевое управление — это своего рода «включение света» в темной комнате. Если сначала все кажутся одинаковыми, вместе что-то делают, то со «светом» часто видно, что 20% сотрудников работают, а 80% — делают вид, что работают (в полном соответствии с принципом Парето). То есть если не культивировать высокую производительность труда, то работает лишь один из пятерых. Это люди с высокой внутренней мотивацией, которые не могут не работать, несмотря на то, что рядом кто-то делает меньше, а получает столько же. Такие сотрудники не способны заставить себя не работать. Бывает, что сложившаяся среда «выталкивает» таких людей из компании, и тогда компания «тонет», потому что в ней остается один балласт. Реально же работающие сотрудники переходят в другие компании, где сформирована культура результативности.

Внедрение GOAL-технологии позволяет эффективным сотрудникам работать еще эффективнее, а для остальных создает внешние и внутренние стимулы для работы — систему мотивации. С помощью объективных показателей руководство компании может получить в контрольной точке «рейтинг» сотрудников и понять, кто работает лучше, а кто хуже. Кроме того, руководитель может сверить эти показатели со своими интуитивными оценками. Работники, оказавшиеся в конце рейтингового списка, получат стимул работать лучше либо вынуждены будут уйти из компании.

Какие люди остаются в компании, а какие не приемлют изменений и уходят?

А. Л.: У нас уже есть ряд компаний, которые второй, третий год используют нашу технологию. Они стали ее фанатами. Особенно это видно по руководителям. Некоторые сотрудники уходят, и это очень хорошо — остальным становится легче работать. Формируется культура результативности. Работникам не нужно изображать деятельность, они тратят время на работу. При правильной постановке целей и их достижении растет самооценка людей. Конфликты практически исчезают.

То есть ваш опыт внедрения GOAL-технологии подтверждает, что большинство производственных конфликтов порождаются неэффективной организацией?

А. Л.: Конфликты возникают тогда, когда нет четкой общей цели и у каждого сотрудника свой вектор развития; все как будто бы и работают, напрягаются, а на выходе — негативные эмоции. А за счет применения нашей технологии все цели становятся сонаправленными, исчезает «броуновское движение», руководитель и сотрудники становятся одной командой, идущей к единой цели. Они все в одной «лодке», и не раскачивают ее. Руководитель помогает сотруднику, но не делает за него его работу.

Облегчает ли ваша технология процесс увольнения? Дает ли веские основания для принятия решения, снижает ли напряженность взаимоотношений?

А. Л.: Да, если результативность работы сотрудника низкая, то это сразу заметно. Но не обязательно незамедлительно принимать кардинальные решения: невыполненные задачи, низкие оценки, комментарии — все это со временем накапливается. Очень часто сотрудники, особенно те, которым такая система не по душе, увольняются сами, добровольно. Если же человек планирует продолжить работать в компании, то у него всегда есть возможность улучшить свою деятельность. А с точки зрения соблюдения юридических формальностей — все оценки документируются, они объективны и легитимны.

Каковы ваши творческие планы, жизненные цели?

А. Л.: Принципиально новых изобретений за два последних года у нас нет — все ключевые моменты уже оформились. Сейчас мы активно разрабатываем инструментарий. Ближайшая цель — до 1 сентября выпустить STANDART-модуль для АС МВО (компьютерная программа, которая поддерживает целевое управление). Все остальные карты (KPI, SMART) уже компьютеризированы. Чуть позже подготовим новую версию программы, технически она будет немного лучше, с большим количеством возможностей для пользователя. Сделаем и более простые учебные CD, которые будут ориентированы не на топ-менеджеров, а на рядовых сотрудников. Мы должны им показать, что на самом деле это замечательная технология, так как она выгодна для всех, кто хочет работать. Мой личный стратегический план — повышать собственную эффективность, а цель — написать книгу, чтобы популяризировать идеи целевого управления для владельцев, руководителей компаний. За два последних года я свернул практически все другие свои проекты (кроме целевого управления), набрал новую команду. В перспективе планирую прекратить заниматься преподаванием, буду готовить тренеров и разрабатывать инструментарий. Всегда хотел быть именно ученым, им и остаюсь.

Развивать и распространять идеи целевого управления — это теперь мое призвание и основное занятие в жизни.

Благодарю за интересную беседу. Уверена, читатели еще не раз встретятся с вами и на страницах нашего журнала и на семинарах.