Выступление А. Литягина на конференции «Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все»
Издательский Дом Гребенникова
18 — 19 сентября 2003г.
Александр Литягин: Может быть, вы сразу мне вопросы зададите, пока загружается техника. Кто знает свой коэффициент результативности за текущий месяц или квартал? Можете его назвать? Могу выдать материальное вознаграждение за результат. Тогда другой вопрос: а на основании чего вы получаете премии, повышение оклада и принимаете решение о соответствии должности? На основании чего, при отсутствии коэффициента результативности, принимается решение о премировании, повышении оклада, увольнении или продвижении по службе?
Из зала: По планам за месяц.
А. Литягин: У вас есть какие-то цифры, результаты по планам за месяц, за квартал? Когда вас лично последний раз оценивали? Первого сентября, по итогам августа?
Из зала: Да.
А. Литягин: Какая у вас оценка?
Из зала: «Хорошо», четверка.
А. Литягин: «Хорошо» — это хорошо.
Из зала: А достаточно тройки, это значит «удовлетворительно» и выше не надо.
А. Литягин: Я думаю, если мы от детей требуем, чтобы они были отличниками, мы тоже должны соответствовать.
Я хотел бы поговорить о более точной оценке того, кто плохо или хорошо работает в компании, для того, чтобы понять, кто в компании работает, кто не работает. Я думаю, что в любой компании как минимум 20% не работает. Для богатой компании это не проблема, проблема в том, что они мешают работать другим. Я думаю, что компании существуют благодаря 20% персонала, который создает основной результат компании. И когда реально смотришь на лица людей, то понимаешь, что это так. Я хотел бы сказать, что с моей точки зрения есть единственно правильный метод управления. И я считаю, что то, что рассказывала Мария, подводит к тому, что метод управления есть один — результатами.
В современной компании нужны результаты. Безрезультативные люди не нужны и безрезультативные компании никому не нужны. Никто не будет пользоваться их услугами. Будь это правительство, будь это производитель автомашин. Если они не результативны, они никому не нужны. Результат — это процесс достижения поставленных целей компании в отношении внешнего клиента. Для того, чтобы действительно включить свет в темной комнате, мы должны быть честными. Мы должны честно измерять коэффициент результативности сотрудников. В том числе (и с этого нужно начинать) коэффициент директора организации.
Мы можем говорить об эффективности бизнес-процессов, но мы должны понимать — пока конкретный бизнес-процесс или бизнес-цель не привязана к конкретному человеку, у которого есть фамилия, имя отчество, график работы, должностные обязанности, это все будет просто времяпрепровождением. Некие аналитические соображения по поводу того, что неплохо было бы в пять раз увеличить объем продаж. Пока мы конкретно не пропишем перечень людей, которые отвечают за данный KPI, за данную цель, которая так радует собственников и владельцев компании, мы вряд ли что-то сделаем для достижения этой цели.
Я постараюсь показать, каким образом при помощи ручки, бумаги и наличия трех светлых голов, которые есть в любой организации (их только нужно найти) можно за полдня прорисовать некую гиперматрицу. На самом деле, это Performance-менеджмент, только в рабочем варианте, где есть и матрица для компании, есть матрица для подразделения, для сотрудников. И в некотором полотне есть интересы компании, интересы сотрудников, есть цели компании, цели сотрудников, как они переплетаются и создают возможность для эффективного функционирования компании. Потому что, если мы говорим о российском бизнесе, я лично вижу неэффективное функционирование. Как правило, в четыре раза больше людей, чем необходимо, по сравнению с международными стандартами, низкая конкурентоспособность, низкое качество продукции.
Процитирую очень умного человека, господина Друкера, который в свое время запустил МВО и подобрал очень правильное наименование — управление по целям (рис.1 ).
«Менеджмент существует ради результатов, которые учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин-жертв насилия, — имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации».
Рис. 1. Друкер «Задачи менеджмента в XXI веке», 1999
К сожалению, консалтинг и обучение — это тоже бизнес. У нас люди доверчивые и, что касается бренда, то они вынуждены каждый год создавать два новых. Поэтому когда иностранцы говорят, что МВО — умершая кампания, мы деньги заработали на ней и сейчас то же самое подаем под другим соусом, например под соусом BSC. Это перечень целей компании, которой нужно управлять по целям. Смарт — это прообраз управления по целям. KPI — это производственный показатель, который может использоваться для целевого планирования и контроля в организации.
На самом деле, лучше говорить о целевом, правильном управлении по целям, по результатам, которые включают в себя набор всевозможных терминов, концепций, инструментов и техник. Они друг к другу как кирпичик к кирпичику на хорошем фундаменте выстраиваются, подключают системы премирования, системы аттестации сотрудников, системы финансового учета. И когда я пытаюсь решить какую-то проблему, я всегда знаю, что правильное решение только одно. Из пункта А в пункт Б есть самый короткий путь, его просто нужно найти. Я вам покажу то, что я нашел, хотя искал более пяти лет. Я не буду читать, я думаю, вы обладаете таким навыком.
Я хотел бы заострить внимание на следующем слайде, это рейтинг результативности сотрудников моей организации на 30-ое июня две тысячи третьего года (рис. 2 (слайд № 3) — прим. ред.).
Рис. 2. Рейтинг результативности
А. Литягин: Вакансий примерно 10% от штатной численности. Вы имеете в виду, что кто-то из-за этого увольняется?
Вопрос: Я имею в виду, как вы оцениваете эффективность вашего специалиста по подбору персонала.
А. Литягин: Да, мы оцениваем, у него есть матрица целей. Скажем так, показатель — сколько людей он должен набрать в течение месяца или квартала и сколько он из них набрал. В основном, это оценки клиента, ради которого он работает. В данном случае, он еще работает с внешними клиентами, и у него могут быть финансовые показатели. Объем продаж, предоплата, различные детализации. По поводу частоты оценок. Я думаю, что, так как человек считает разумным каждый день ходить на работу, ничего нет постыдного в том, чтобы предоставлять ему возможность знать, насколько он эффективно поработал. Я не вижу в этом ничего унижающего достоинство. Если он хорошо работает, почему бы и нет. А если плохо, то почему бы ему об этом не узнать и не улучшить показатель.
Вопрос: Скажите, пожалуйста, а сотрудники знают все оценки, свои и других? Они получают материал для сравнения? Они знают, кто есть кто каждый день?
А. Литягин: В нашем случае, мы все близко находимся, поэтому ничего не скрываем. В больших организациях мы рекомендуем руководителей от сотрудников отдельно ставить. Отдельные рассылки создавать. Мы даже считаем очень важным регулярно обсуждать этот рейтинг, раз в неделю. В крайнем случае, раз в месяц на общих собраниях мы обсуждаем, кто, где находится, почему. Как у Жванецкого — «к стенке с графиками». Рассылки готовит компьютерная программа. Финансовых данных у нас немного, поэтому они вручную разносятся. Когда разносятся финансовые данные — приход, расход по банку — бухгалтеры этим занимаются. Если большие организации, у них есть автоматизированные системы. И, соответственно, ночью все это перебрасывается из их системы финансового учета в нашу программу. Как правило, ежедневные колебания коэффициента результативности обеспечивается финансовыми данными, теми данными, которые любая уважающая себя компания отслеживает ежедневно.
Моя практика российского внедрения показала, что если раз в месяц не отслеживается выполнение по какому-то показателю, его лучше даже и не вводить, не тратить на это время. Если это не контролировать раз в месяц, то все расползется моментально, об этом вспомнят только в конце квартала или года. Поэтому, в основном, оценки вносятся раз в неделю, раз в декаду, раз в месяц, а финансовые показатели ежедневно. В продвинутых компаниях есть очень четкая система логистики, бюджетирования, там много ежедневных показателей.
В «Уралсвязьинформе», например, (как вы понимаете, это большая компания) 35 тысяч человек. Большая компания — большие проблемы, я не представляю, как улучшать их деятельность. Нас попросили, мы попытались. Все показатели у них измерялись только раз в квартал, за исключением одного, главного — стоимости компании. Она измерялась практически раз в минуту или раз в час. Интересно наблюдать матрицу, когда один показатель измеряется фактически онлайн, а другие только раз в квартал. Понятно, что для того, чтобы реально улучшать стоимости компании, нужно все остальные показатели перетягивать если не в ежедневный режим, то в ежедекадный точно. Потому что ежемесячный показатель — это слишком большой разрыв. За месяц вы можете и в лесу заблудиться, и корабль ваш уплывет в другую сторону, и компания с людьми тоже может сделать неизвестно что.
Вопрос: Можете ли вы привести примеры показателей, с помощью которых вы оценивает работу секретаря
А. Литягин: Спасибо, вы дали мне возможность перейти на следующий слайд (рис. 3).
Рис. 3. 100% MBO. Объект— консультант 1 (Глумов Д.)
Рис. 3. 100% MBO (продолжение) Объект — ассистент-стажер (Семеняк Е.)
На нем мы видим две матрицы целей, которые позволяют отслеживать и рассчитывать коэффициент результативности для специалистов бизнес-линии, которые работают с внешним клиентом и могут влиять на финансовые показатели.
Речь идет о важных ключевых линиях компании. Вторая матрица — это ассистент, стажер, человек, который работает в поддерживающем подразделении.
Вообще, в любой организации есть два типа людей, есть люди, которые работают непосредственно с внешним клиентом организации и непосредственно на улучшение ключевых производственных показателей компании. И есть люди, которые им помогают добиться в этом успеха. По большому счету — это белые и черные люди. Поддерживающая служба — это негры, которые должны быть, если вы хотите, чтобы они были эффективны.
Наверху у нас есть консультант, у которого есть определенный набор целей и критериев — это объем финансов по его проектам, перечень задач, которые он должен выполнить. Это посетители раздела сайта, который он ведет. Это косвенный клиентский показатель, который позволяет улучшать основной показатель, это объем продаж по его проекту. Продажа сопутствующих продуктов идет как информационная задача с нулевым весом.
В матрице секретаря-ассистента консультанта основной критерий — это оценка внутреннего клиента. Секретарь помогает консультанту сделать счастливыми внешних клиентов. Исходя из этого, консультант имеет право требовать от секретаря, чтобы она его тоже сделала счастливым. В основном нас интересуют бизнес-цели и бизнес-потребности консультанта. Соответственно, у нее 50% связано с результативностью внутреннего клиента, смарт-задачи — 30% и объем продаж консультанта и того отдела, в котором она работает секретарем, как основной производственный показатель, к которому она с меньшим весом, косвенно, но должна быть прижата. Потому что любой сотрудник должен быть так или иначе приписан к своему ближайшему KPI, который позволяет объективизировать оценку сотрудника. Хотя, понятно, что некоторые настолько далеки от реальных производственных показателей компании, что возникает вопрос, а зачем они вообще входят в компанию?
Вопрос: Если я правильно понял, вы каждому сотруднику по результатам деятельности вычисляете интегрированный коэффициент результативности.
А. Литягин: Да, каждый сотрудник получает в начале периода цели, и дальше регулярно вносятся факты по каждой из целей.
Вопрос: Один и тот же коэффициент вы можете получить при разных профилях оценок. Скажем, такой. И диаметрально противоположный. Например, вывесили характеристики, и цифра 50 получается при одном профиле, и совершенно при другом профиле вы получаете эти же 50%.
А. Литягин: Перевыполнение по одному критерию может снять недовыполнение по другому.
Вопрос: Я имею в виду, что качественная картина поведения может быть диаметрально разной по разным характеристикам? Как вы дальше принимаете управленческие решения? Моя практика показывала, что интегрированный коэффициент хорош только тогда, когда вы хвост отсекаете или звезды, но когда вы берете середину, то эти вещи не срабатывают. Переубедите меня.
А. Литягин: Вряд ли смогу. Я могу сказать, что математические модели, которые лежат под интерпретацией фактов плана, то есть, какие фактические показатели превращаются в показатели по плану. Каким образом интегрируется процент выполнения по отдельным задачам. Мы в учебных целях используем элементарные показатели, с учетом веса, но на практике можно использовать очень сложные математические модели, которые позволяют отслеживать малейшие отклонения.
Пусть даже показатель имеет один или пять процентов веса, .но если человек вышел за нормативный диапазон поведения по данному показателю, то может резко упасть общеинтегрированный показатель. Это уже вопрос математических моделей, которые мы выстроили, они позволяют выстроить всевозможные математические модели и тем самым полностью очертить, оцифровать то, что требуется от человека.
Другое дело, как мы человеку, который не всегда обладает высшим математическим образованием, это сможем донести. Поэтому, мы стараемся, может быть, с определенной долей ошибки, использовать элементарные математические модели, переформулировать и подбирать такие критерии, которые были бы доступны человеку со средним образованием. Компьютер все это рассчитает. Он может и тысячу критериев отслеживать, устанавливать логику, интеграцию данных. Но на практике курьеру нужно объяснить, что у него есть некий объем доставок или обратная величина к объему недоставленной корреспонденции.
Есть правила поведения, соблюдение должностной инструкции, распорядка, есть оценка диспетчера, которому звонят и жалуются клиенты. Три критерия вполне достаточно, чтобы описать, что требуется от рядового сотрудника. Когда мы берем руководителя подразделения или, скажем, людей с очень высоким образованием, то мы можем до пяти критериев использовать. Дальше уже не стоит, потому что критерии начинают мельчать и реально человеческое сознание в данный момент больше пяти критериев в голове удержать не сможет. Хотя теоретически программа сможет набросать вам, сотню или тысячу критериев, но вы не найдете людей, которые смогут в голове все это откручивать. Поэтому эту сотню или тысячу нужно распределить между сотрудниками так, чтобы каждый отвечал за 3-5, не больше. Меньше трех тоже нельзя, потому что, как правило, объект управления нельзя описать через один или два критерия, тем более через один.
Скажем, продавцам описываем через объем продаж. Потом выясняется, что нужно отслеживать еще правила поведения и так далее. Как минимум, нужно закладывать три критерия, чтобы определить правильное поведение объекта управления. На самом деле, мы не управляем сотрудниками и людьми, потому что ими управлять невозможно. Люди по своей природе неуправляемы, так как обладают сознанием. Мы управляем производственным поведением на рабочем месте. В том числе, такая система может быть предназначена для управления подрядчиками, где есть директор, который подписывает контракт, и в контракте уже перечислен ряд критериев, которые нас интересуют. Можно так же управлять проектами, но нужно будет назначить управляющего, руководителя проекта, который будет наблюдать за выполнением. В данном случае, это система не управления сотрудниками, это кибернетическая вещь, как управлять любыми процессами, проектами с точки зрения достижения целей.
Это что-то вроде фоторепортажа из учебных семинаров, корпоративных, внедрения. Слева матрица МВО (рис. 4).
Рис. 4. Матрица МВО для личного использования
Такую матрицу я вам рекомендую заполнить на себя, на подчиненных, не обязательно сейчас, можно дома, на работе. Если на себя заполните, попросите, чтобы ваш руководитель расписался на ней. Справа есть пример заполнения, это семинар двухнедельной давности (рис. 3). Специалист по продажам, вот у него продажи, количество клиентов, должностные инструкции. Так как мы этим занимаемся не первый год, мы изобрели универсальные критерии, которые позволяют быстро запустить систему в любой организации. На самом деле, нам нужно проблемы решать не снизу вверх, а сверху вниз. Не для того, чтобы понять, для чего нужен сотрудник. По идее, если на него такой матрицы нет, то он не нужен. Если у нас нет четкого представления, зачем он приходит на работу, каким образом мы измеряем результативность, он не нужен.
Конечно, если у нас нет с ним семейных отношений и если мы не придерживаемся феодального способа управления, когда считаем, что чем больше у нас сотрудников-крепостных, тем круче наш бизнес. И это не для того, чтобы замучить сотрудников. Мы обычно переворачиваем вопрос по-другому. Тех сотрудников или подразделения, которые не могут перейти на эту систему, мы не знаем, как премировать. Обычно, многие после этого начинают работать над тем, чтобы оцифровать себя, так как это возможность получить премирование, иначе оно прекращается. Подразделение, которое не может оцифровать себя — неуправляемо.
«То, что мы не можем измерять, то неуправляемо» — это сказал Галилео Галилей. В компании много показателей, за которые отвечают, и любое серьезное отклонение по любому показателю может привести к краху и гибели компании. Все компании смертны и, фактически, они борются за то, чтобы жить долго, но все умирают. В мире продолжительность жизни компаний примерно 20-30 лет. Продолжительность жизни российских компаний, я думаю, значительно меньше. Я был на прошлой неделе в Новосибирске, читал семинар и обронил, что большинство компаний, которые сейчас существуют в Новосибирске, через 2-3 года умрут. После этого какая-то пауза повисла в зале. Но это действительно так и будет. Мы достаточно долго пытались все внедрять, но я иду немного по другому пути. Я, прежде всего, пробую все на себе и на своем персонале. Честно говоря, жалко людей, но, я считаю, это более честно, чем пробовать на клиенте. Хотя, на клиенте выгоднее.
Вопрос: Что такое внутренний клиент?
А. Литягин: Внутренний клиент — это тот, кто работает с тем, кто платит. Это, кстати, ошибка кадровиков. Я спрашиваю, кто ваш клиент? Они говорят — персонал. Я говорю, вы работаете профсоюзным лидером или директором по персоналу? Если сотрудники, то они должны платить, если платят, то тогда есть выделенная должность. Три типа критериев — это цели компании, это KPI, это ключевые производственные показатели, их нужно разнести по всем матрицам сотрудников. Если у сотрудника нет производственного показателя, то лучше не берите его, зачем человеку портить жизнь? Пусть он найдет место, где он сможет отслеживать свою результативность и развиваться личностно и профессионально. Иначе проходит какой-то возраст и люди не могут результативно работать.
Следующий набор универсальных критериев — это смарт-задачи. Это то, что присутствует в запущено бюрократически формализованном (управлении — прим. ред.): утвердить бюджет, один филиал открыть, две книги прочитать. Перечень задач, которые измеряются в бинарной шкале — выполнено, не выполнено. Если производственные показатели компании, как правило, измеряются в процентных шкалах, то здесь речь идет просто: выполнено — не выполнено. Мы рекомендуем, чтобы у каждого сотрудника в организации был минимальный набор смарт-задач. Обычно это 5-10 задач на месяц или на квартал.
И, наконец, третья группа критериев, которые позволяют полностью описать, что требуется на данном рабочем месте, — это стандарты достижения целей. Это рекомендации и ограничения на достижение целей. Мы стараемся, чтобы все процессуальные требования были отражены в должностной инструкции сотрудника, и, соответственно, регулярно отслеживается выполнение должностной инструкции. Как правило, раз в месяц.
И последнее изобретение, которое мы используем для того, чтобы быстро сделать прозрачной компанию, мы рисуем гипер-матрицу, которая содержит много матриц (рис. 5).
Рис. 5. Охранное предприятие «СОВА»
За оказание услуг отвечают руководители среднего звена, которые управляют определенным количеством охранников. Те сотрудники организации, которым не удалось прижаться к целям директора, их начинают третировать через оценку внутреннего клиента, соответственно, у них появляется столбик — оценка внутреннего клиента. И определяется, что внутренний клиент это тот, кто работает на внешнего клиента и имеет право драть три шкуры с тех, кто ему помогает. Три показателя, которые являются универсальными — это оценка внутреннего клиента (в том случае, если нет оценки внешнего клиента), выполнение должностной инструкции и выполнение смарт-задач.
Таким образом, мы можем на одном листе ватмана нарисовать, кто за что отвечает, показатели: вес задачи, план, факт, процент выполнения. Вычисляются коэффициенты, и с ними уже можно дальше работать. По крайней мере, рассылать или раздавать под подпись. Этот проект был в Холдинге, там сразу работали на шести столах, в том числе был футбольный клуб «Шинник», был магазин-ритейл. После небольшого инструктажа, в рамках небольшой лекции, за два часа группа вполне в состоянии создать такого рода матрицу целей. Понятно, что потом, для того, чтобы это конкретизировать, требуется еще пару дней поработать. Там есть некоторые нюансы: измеряет ли компания показатели или хочет измерять. Желательно использовать то, что компания уже измеряет. Важный нюанс — кто будет отвечать за ввод данных. Когда эти люди найдены, остальное — вопрос техники. Здесь могла бы быть ваша матрица (рис. 6).
Рис.6 Здесь могла бы быть ваша ГиперМатрица MBO/BSC
Вопрос: Как с креативными людьми это проходит? И вообще, с креативностью? Вы знаете какую-либо компанию, занимающуюся рекламой? Арт-директор, например, — это с ним работает? Не с точки зрения того, можно ли измерить его работу? Я не сомневаюсь, что можно. Согласиться ли он работать в таких условиях, когда его меряют. А. Литягин: Я не понимаю, как можно личностно и профессионально расти, когда ты не замеряешься.
Вопрос: А если он понимает?
У нас в рекламном агентстве есть отдел креатива и всех меряют, и арт-директора, и креативного директора, и копирайтера, и дизайнера. Меряют их работу. Понятно, что вдохновение невозможно по заказу позвать. Но важен результат, потому что деньги компания получает за результат. Поэтому смотрят — кто, сколько времени тратит. В этот раз у него не было вдохновения, и он целый день думал над этим слоганом. Зато на следующий день он нагенерил целую кучку замечательных идей, потому что та муза прилетела. И по итогам, день результативный, день — нет. Людей творческих сложно вогнать в рамки, но результаты, безусловно, меряются. Кто, сколько на проект времени потратил, и каков был финансовый эффект от этого. Купили эту идею, или нет.
А. Литягин: Я еще скажу, что очень важно раз в месяц замеряться. Это позволяет провести грань между креативностью и шизофренией. Креативность — это способ достижения целей. Спасибо.