Читатели издания генеральный директор задаются такими же вопросами как и наши клиенты на этапе внедрения AC GOAL и GOAL-технологии. Редакция журнала обратилась к А. Литягину за консультацией.
Как Генеральному Директору эффективно контролировать выполнение поставленных задач руководителями среднего звена?
В GOAL-технологии есть простое решение и называется оно «SMART-управление». Все задачи сотрудника фиксируются в виде смартов (тасков, поручений), в котором указана плановая трудоемкость, критерий выполнения, сроки, различные комментарии по этапам и т.п. Фиксация задач сотрудника может производиться либо в бумажно-эксельном виде, но мы рекомендуем использовать АС GOAL — специализированную программу, поддерживающую Целевое Управление и оплату по результатам (т.е. GOAL-технологию). Например, задача может выглядеть так:
Заголовок: «Снизить расходы» Подробное описание: «Подготовить и утвердить план действий по снижению постоянных расходов отдела.» Критерий: «Снизить не менее чем на 20% от текущего бюджета расходов.» Плановая трудоемкость (исполнителя): 6 часов. Срок выполнения: до 31 марта.
Все задачи сотрудника (в т.ч. и руководителя, который тоже является сотрудником) фиксируются в таком формате. Автором задачи может являться как руководитель, так и сотрудник. Иногда руководитель не имеет достаточно времени и желания, чтобы расписывать для каждого своего подчиненного подробно все его задачи. Обычно имеет смысл часть задач своему подчиненному писать самому, часть просить его занести на основании ваших устных распоряжений. Полезно, когда часть задач подчиненный создает самостоятельно — это его «инициативы».
Но в любом случае, принимает выполненную задачу руководитель. И имеет право не принять, но объяснить почему не принял. Если руководитель принимает задачу, то подчиненному засчитывается плановые трудозатраты (иногда могут быть скорректированы при приемке на усмотрение руководителя). Таким образом, мы можем считать по каждому сотруднику фактическое продуктивное рабочее время. Оно конечно отличается от времени фактического присутствия на работе. Ведь очевидно, что присутствие сотрудника на работе не означает того, что он работает, и тем более,- продуктивно работает. А используя SMART-поручения мы можем понять что собственно делает сотрудник на работе.
Я считаю, что как раз внедрение SMART-управления и позволяет сделать прозрачной ситуацию с управлением в компании — становится ясно кто и что делает, кто отрабатывает свой оклад и заслуживает премии, а кто и оклад не отрабатывает и заслуживает увольнения.
Теперь, о специфике SMART-поручений на уровне Генерального Директора.
SMART-задачи самого генерального директора — это SMART-задачи всей компании и они будут продублированы (скопированы) его непосредственным подчиненным. Например задача «изменить прайс» будет и у генерального директора и у коммерческого директора. Если генеральный директор правильно распределит задачи компании (то есть свои) на своих подчиненных, а они их выполнят, то идеальный генеральный директор ничего не должен делать. Но в реальности генеральному директору конечно придется помогать своим подчиненным — кому-то больше, а кому-то меньше. А в особых случаях — делать задачи самому.
Теперь о специфике SMART-задач поставленных руководителя среднего звена.
Во-первых надо соблюдать правило каскадирования — «руководитель имеет право утверждать задачи подчиненных, если утвердил свои». Во-вторых, руководители среднего звена, как правило, пропускают больше мусора при приемке SMART-задач, могут быть излишне гуманны, засчитывать все подряд и т.п. Они не всегда понимают что является продуктивной деятельностью, а что нет. Могут даже поддерживать приписки.
Для предотвращения таких ошибок важно:
- Воспитывать руководителей среднего звена как представителей руководства компании в трудовом коллективе (отделе), а не наоборот — как представителей трудового коллектива на собрании руководителей. Очень важно вводить правила типа «подчиненный моего подчиненного — не мой подчиненный», «в конфликте между сотрудником и руководителем руководитель должен по умолчанию поддерживать руководителя» и другие, подчеркивающие особые права и ответственность руководителей. Формировать из руководителей элитную и высокосознательную группу управленцев с особым кодексом чести и доверия (по аналогии с офицерством и дворянством).
- Проводить регулярный мониторинг (еженедельно на стадии внедрения GOAL-технологии, далее ежемесячно) тех SMART-поручений, которые руководители принимают у своих подчиненных. Результаты инспекции-мониторинга учитывать в оценке руководителя, которую Генеральный Директор будет ставить своим подчиненным руководителям.
Как научить руководителей отделов «правильно» оценивать работу всего отдела?
В GOAL-технологии, которую я создал и развиваю вот уже более 10 лет есть ряд аксиом. Одна из них заключается в том, что результативность руководителя отдела и результативность отдела — это одно и тоже. Так как у них матрицы (показателей эффективности) одинаковы. Не может быть хорошего руководителя в плохом отделе и плохого в хорошем.
А работу отдела (и соответственно его руководителя) оценивать надо извне. Это важное философско-кибернетическое замечание — цели и оценка системы должна быть вне ее.
В данном случае — будет оценивать генеральный директор как вышестоящий руководитель. На генерального директора давят планы по объемам продаж, прибыли, производства и дают право на оценку своих подчиненных (отделов) — отделов продаж, производства, сервис-служб.
- Важный параметр оценки подразделения — оценка вышестоящего руководителя (в нашем случае — Генерального Директора и подчеркну, что его оценка будет правильной хотя и субъективной).
- Второй тип параметров (показателей) оценки подразделений — это KPI, ключевые показатели исполнения. Для отдела продаж — выполнение плана продаж, для производства — выполнение плана производства, для сервиса — качество предоставляемого сервиса (или оценка внутреннего клиента).
- Третий тип параметров оценки — выполнение подразделением SMART-задач (это то о чем я писал в ответе на первый вопрос).
Как лучше согласовать работу разных отделов без «специального» координатора?
Кроме вертикальной подчиненности (и соответствующей оценки сверху вниз или постановки-приемки SMART-задач) есть смысл ввести еще и горизонтальную подчиненность. И чем больше организация, тем более необходимо внедрение в ней системы «горизонтальный внутренний клиент». Надо просто определить кто на кого работает в организации. Кто кому поставляет товар или услуги. Кто кого обслуживает. По вертикали вроде все ясно — чем выше, тем главнее. А по горизонтали — чем ближе к внешнему клиенту (покупателю) в бизнес-процессе, тем главнее. Таким образом в горизонтальном взаимодействии самый главный — это отдел продаж, т.к. он ближе всего к покупателю и покупатель оценивает его очень жестко — деньгами.
Дальше внутри организации мы заменяем оценку деньгами на оценку горизонтального внутреннего клиента. И в конфликте между отделом продаж и транспортным отделом всегда прав отдел продаж. А транспортный отдел должен подстраиваться под требования отдела продаж. Например, заблаговременно уточнять надо ли подать транспорт, не дожидаясь заявки от отдела продаж. А не жаловаться на отдел продаж на то, что он ему не вовремя или неправильно заявки подает. И кстати встречных оценок здесь нет, транспортный отдел продажи не оценивает.
Получается, что специальный координатор не нужен, надо просто определить кто на кого работает в горизонтали и соответственно, кто под кого должен подстраиваться в своей работе. Горизонтальная подчиненность не отменяет вертикальную, их можно сбалансировать путем задания веса соответствующих оценок в матрицах руководителя конкретного подразделения. И чтобы быть максимально эффективным (и получить максимальную премию) руководитель отдела должен понравится как вертикальному, так и горизонтальному клиенту.