Личность человека
Кто такой хороший сотрудник?
Александр Литягин: В Москве есть пять тысяч коммерческих директоров, но из них только сто делают большие продажи, не сопоставимые с продажами, которые делают все остальные четыре тысячи девятьсот. То есть продавцов много, менеджеров по персоналу очень много, секретарей очень много, рекламщиков, писателей очень много, но есть лишь десять или один, которые действительно того стоят. Все остальное — это, в общем-то, пустое, это люди, которые себя не нашли, люди, которые еще не выросли. И как раз выискивание этого золотого песка, бесконечное промывание — очень нужный процесс.
С точки зрения сотрудника: как стать лучшим?
А. Л.: Как правило, очень важно — правильный вуз. Если, например, я хочу быть финансовым директором, то и вуз соответствующий должен окончить — финансовую академию или экономический в МГУ. Потом я должен попробовать пробиться в большую шестерку, (сейчас четверку!), там поработать три года. Потом если там я не останусь или меня не оставят, я уже пойду работать в какую-нибудь малоизвестную компанию на позицию финансового директора или в известную на позицию помощника, а потом уже стану финансовым директором с деньгами в три-пять тысяч долларов и выше. Задачка решается очень просто за десять лет. Но кем? Таких людей остаются уже единицы.
Технология отбора: как искать и распознавать лучших?
Какой способ узнать кандидата самый надёжный?
А. Л.: Основной способ — рекомендации. Тут важно не увлекаться всевозможными технологиями — тестирование, интервьюирование, а использовать такой мощный 100% прием. Против лома нет приема. По ресурсам это недорого, а данные всегда дают хорошие, самое главное, что объективные. Как правило, уже сложившиеся профессионалы поработали в известных компаниях, есть вузы, где они учились, есть коллеги, которые с ними работали. 90% персонала в Америке проходят проверку рекомендаций. Но читают не те письма, которые на бланке предыдущего работодателя они написали сами, а достают специальный бланк с двадцатью вопросами, и задают их доверенному человеку в предыдущих компаниях. Вопросы должны задаваться людям, которые платили этому человеку — либо клиентам, либо руководителям бизнеса, именно тем, кто покупал его труд.
Поймав этот след, можно правильно узнать конфликтного человека, продуктивного человека — ведь след остается за каждым!
Делал ли он какие-то ошибки, насколько часто, приводили ли они к трагическим последствиям? Были ли конфликты с коллегами или с руководством? То есть проверить рекомендацию нужно в таком широком смысле.
Хорошо, давайте собирать отзывы. но насколько правдиво нам выдают информацию о человеке с прошлых мест работы?
А. Л.: У кадровиков и у работодателей должен быть некий профессиональный стандарт — давать правдивую рекомендацию. Я думаю, если спросить конкретного руководителя — он скажет: «Мне часто звонят и я говорю то, что было — и хорошее и плохое».
Правда плохое зачастую подаётся в обтекаемой форме.
А если кандидат не даёт рекомендации с прошлых мест работы к чему бы это? будем ставить на таком кандидате автоматический крест?
А. Л.: Если он заведомо искажает данные — данные анкеты или резюме, можно поставить вопрос — почему? Что он на это скажет?
Может он ошибся, а может сознательно пытался нас ввести в заблуждение. Есть личности, патологические вруны. Их немного, но есть, а есть люди с криминальным прошлым, и их немного, но они тоже есть.
Кто в фирме должен проверять рекомендации?
А. Л.: Как правило, у руководителя нет на это времени, хотя если для него это важно, можно потратить и собственное время. Обычно это делают хорошие кадровики. Также можно заказать проверку рекомендаций агентству.
Как сделать, чтобы ответственный за подбор персонала отбирал тех людей, которых считает важным отбирать руководитель?
А.Л.: Руководителю нужно передать ответственному за подбор свои критерии оценки. Однажды мы с первым лицом компании сидели, просматривали секретарей. Просмотрели несколько человек, проставили оценки. Потом сравнили мои оценки с оценками первого лица, обсудили. Посмотрели следующих кандидатов, поставили оценки, прокомментировали. По каким-то критериям оценки совпадают, по каким-то нет. И так пока не выработали единое видение. Только после того, как пошли почти все совпадения первое лицо удалилось от просмотра кандидатов, оставляя эту работу мне. Далее я стал учить по этой же схеме начальника отдела по подбору персонала. Посмотрели кандидатов, поставили оценки, открыли записи, прокомментировали и так далее. Всё. После того, как я стал ему доверять, я удалился. Сверху вниз, а не наоборот.
Насколько мотивируют людей деньги?
А. Л.: Как правило деньги ничего не решают. Деньги — как бы отдельно, — работа отдельно. Компенсационный пакет — это внешнее вознаграждение для сотрудника, внутреннее же — это если ему интересно работать, развиваться.
Нельзя стать лучшим из-за денег. Если человеку интересно быть финансистом, менеджером или продавцом, он работает хорошо и стремится быть лучшим. Учится, и деньги приходят вслед за возрастающим мастерством.
Так можно ли «купить» себе профессионала?
А.Л.: Самые крутые, самоактуализирующиеся личности не зависят от финансового стимула. Денег конечно берут много, но это люди, которых нельзя купить. Вообще человека нельзя купить, и это наглядно видно. Когда мы приглашаем преподавателя, он может очень хорошо рассказать, а может очень формально, а денег всё равно возьмёт столько же. Человек тем и отличается от компьютера, что его нельзя купить. Можно окладом его замотивировать выйти на работу в компанию и не уйти из неё. А что он будет делать на работе — большой вопрос…
О чём говорит лёгкое согласие перейти из компании в компанию?
А. Л.: Как правило люди, которые легко продаются и покупаются, чьи резюме постоянно циркулируют на сайтах — малопродуктивны. Временщики, они в первый год пытаются что-то сделать для компании, потом видят, что не получается, на второй год они уже ищут следующую работу, дают какие-то обещания, потом опять пытаются выполнить обещания, не выполняют и ищут следующую работу и так далее.
Что если руководитель при поиске сотрудников использует личные связи?
А. Л.: Руководители так обычно и делают. Они используют связи, коктейли, конференции, внешнюю активность, прессу смотрят, а может с кем-то разговаривают. Они так и делают. И в какой-то момент сами или с помощью кого-то переманивают и приглашают. Первые лица — лучшие хантеры.
Как переманивать специалистов и топ-менеджеров?
А. Л.: Сначала определиться, посмотреть и выбрать список людей, на которых следует сосредоточить внимание. Потом собрать о них информацию — резюме, анкеты, проверить через кого-то рекомендации. Потом уже выходить на переговоры. Переговоры начинать с того, чтобы выяснить, как он работает, что нравится, а что не нравится, каковы перспективы. Обычно, если идет заказ на переманивание — то те болячки, которые существуют у любого человека начинают расковыривать. Что вас не устраивает? Что не вы принимаете решения? Что у вас нет карьерного роста, нет повышения?
Как правило, у топ-менеджмента, у высоких профессионалов оклад не суть. Это как раз те люди, которые доросли до некоего верхнего диапазона и хотели бы выйти на новый уровень, где можно принимать решения, где есть доля в уставном капитале и так далее. Если нанимать человека в верхнем ценовом диапазоне, основной фактор с которым нужно работать — он уперся в свой статусный потолок.
Элементы менеджмента
Какую кадровую стратегию избрать?
А. Л.: Вообще есть два подхода. Классический, который описан и реализован за последние тридцать лет. Мы берем человека на позиции ассистента, стажера, секретаря и начинаем его растить. Два-три года и он переходит на вышестоящую позицию.
По-видимому, получает какое-то образование и становится специалистом, потом менеджером и в конце концов вице-президентом компании. Пример — система «Макдональдс». В некоторых компаниях, если за два-три года ты не вырастешь — ставится серьёзный вопрос, даже могут уволить. Отсюда идет планирование карьерного роста, внимательное наблюдение за каждым секретарем, за каждым работником стойки — не подает ли он надежды на что-то более высокое.
Существует другой подход: нужно постоянно переманивать и даже может выкупать у конкурентов ключевых специалистов, эффективных менеджеров необходимых для этого бизнеса и соответственно быстро высвобождать места, увольнять малоэффективных сотрудников. В данном случае надежды на то, что человек войдёт и вырастет за пять-десять лет, уже нет.
Решили делать бизнес — и быстро покупают необходимых специалистов, запускают в работу. Здесь мы не обучаем элементарным вещам. Мы просто сотрудника сократим, выплатим компенсацию и быстро переориентируемся. Этот подход несомненно работает и в данном случае бизнес становится более энергичным. Это очень симпатично с точки зрения прибылей, динамики курса акций.
Рынок и компания
Стоит ли декларировать, что «в нашей компании работают лучшие»?
А. Л.: Почти все компании стремятся это дать понять. В западных компаниях это очень популярно. Они и на сайтах и в других местах общедоступно подчеркивают, что мы тестируем людей и набираем лучших.
Насколько важно, чтобы сотрудники компании были лучшими?
А. Л.: Зависит от бизнеса, от отрасли. Например, когда мы рассматриваем банки или нефтяные компании, иногда кажется, что здесь от людей не так уж многое и зависит. Однако, как правило, со временем любой рынок выправляется. Конкуренция начинает быть достаточно острой, финансовые ресурсы становятся общедоступными, технологии тоже и как правило все упирается в людей. Получается, от того, кто лучше сможет все это сконцентрировать, или таким образом организовать работу, что лучшие не нужны — тот и выигрывает в конкуренции.
Лидерство
Что делать владельцу фирмы, который не слишком хорошо разбирается в людях?
А. Л.: По моей теории, и она меня не подводила — чем выше человек находится по иерархии, тем лучше он видит бизнес и лучше знает требования, которые можно предъявить к сотруднику. И если он не может сформулировать эти требования в критериях возраста, знания языка и т.д., то видимо на самом деле — это не те требования, которые нужны.
Часто кадровики говорят: вот у меня директор такой дурак, не может даже заявку на подбор персонала заполнить, возраст не может указать. А это не те требования.
Директор ощущает это как-то по другому — стремление к самосовершенствованию, позитивизм, не может сказать или объяснить, но он чувствует правильного человека интуитивно.
Интервью А. Литягина для сборника «КАК НАНЯТЬ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ».
Сергей Логинов
© 2004, РИА «Зима»