Интервью Александра Литягина для «Бизнес-журнал» (г.Киров)
Содержание:
- Какие преимущества получает организация, внедрившая Целевое Управление?
- Предпосылки внедрения GOAL-технологии?
- Особенности внедрения GOAL-технологии?
- Когда надо внедрять ЦУ, на каком этапе развития компании?
- Что было до внедрения и после?
- Сколько специалистов необходимо обучить для внедрения ЦУ от А. Литягина?
- Цена внедрения ЦУ от А. Литягина?
- Словарь Терминов и Сокращений
ВОПРОС 1. КАКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЛУЧАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ, ВНЕДРИВШАЯ ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (далее — ЦУ от А. ЛИТЯГИНА или ТЕХНОЛОГИЯ GOAL)?
Очевидные. Для всех наших клиентов, которые успешно прошли бурный этап внедрения преимущества GOAL-технологии (Целевого Управления) ОЧЕВИДНЫ. У нас уже более 100 компьютеризованных компаний (т.е. использующих нашу АС GOAL), мы регулярно собираем обратную связь (и платежи за сопровождение), отзывы, рекомендации по дальнейшему развитию продукта. Большинство компаний расширяют АС GOAL на большее количество сотрудников (более подробную информацию можно найти на сайте www.lityagin.ru). Т.е. ОЧЕВИДНО, что наша GOAL-технология успешна и полезна. Почему?
1. УПРАВЛЯЕМОСТЬ.
GOAL-технология (ЦУ от А. Литягина) изначально создавалась как универсальный инструмент управления организацией «под ключ». Теоретические исследования и практическое экспериментирование продолжалось более 10 лет (клиентам GOAL-технология стала доступна лишь с 2003 года). В результате был создан полный комплект управленческих техник, которые позволяют оцифровывать стратегию, тактику, компанию в целом, и отдельного сотрудника в частности (при помощи GOAL-карт и GOAL-матриц соответственно).
В GOAL-технологии нам удалось создать «единый знаменатель» для таких, обычно разрозненных, параметров деятельности сотрудников — производственные показатели (GOAL/KPI), поручения (GOAL/SMART) и соблюдение процессуальных требований (GOAL/STANDART). Таким образом, нам удалось создать УНИВЕРСАЛЬНЫЙ управленческий инструмент, применимый (и успешно) в различных (любых) отраслях и для различных (любых) должностей. Как сказал один из наших клиентов (директор компании-дистрибьютора пива) — «Теперь (с таким инструментом), я могу любой компанией управлять, даже очень большой». Преимущество использования GOAL-технологии управления (единого стандарта, терминов, мировоззрения руководителей) очевидно — организация становится управляемой, появляется возможность достижения целей с вероятностью близкой к 100%.
2. ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И УЛУЧШЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.
У меня часто спрашивают: какой эффект от внедрения GOAL-технологии? Какова экономическая эффективность, возврат инвестиций? Сначала скажу о главном, главный эффект — это ИСПОЛНЕНИЕ ЖЕЛАНИЙ, т.е. достижение организацией своих целей. Вспоминаю что-то из сказки для маленьких: мальчику (или девочке) даются три желания. Сначала он (она) загадывает мороженое, затем велосипед.… Наконец — «заказывает» Диснейленд целиком. Так же происходит и у наших клиентов: сначала они загадывают прирост прибыли на 10%, затем — рост продаж на 50%, затем — удвоение капитализации и IPO. Аппетит приходит во время еды. Когда руководство вдруг обнаруживает, что компания стала УПРАВЛЯЕМОЙ, оно начинает ставить все более высокие цели (в т.ч. и финансовые).
Если все-таки дать поправку на «непосвященных» (мы так называем тех, кто еще не внедрил наше ЦУ), то у наших клиентов наблюдается улучшение основных производственных (и финансовых) показателей на 20-50% в первый же год внедрения. Прежде всего — это показатели с наибольшим весом в матрицах сотрудников (начиная с топов). Т.е. растут продажи, прибыль, объем производства. Сокращаются сроки, брак, невосполнимые потери, относительные расходы на ФОТ (фонд оплаты труда). Особое ускорение в улучшении производственных показателей позволяет придать GOAL/BONUS, т.е. оплата сотрудников (полностью или частично) в зависимости от их коэффициента достижения целей (коэффициента результативности — GOAL/R).
3. УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО И ПРОСТО.
У владельцев бизнеса, директоров и руководителей появляется простой (осваивается за 5 дней, а не 5 лет) практичный (сразу готов к применению) управленческий инструмент (GOAL-карты), используя которые он может четко зафиксировать цели подчиненных (сразу в трех измерениях — показатели, поручения, стандарты). Самые ленивые (или хитрые?) руководители просто выкладывают GOAL-карты для заполнения своими подчиненными, работая лишь в режиме «утверждения».
Один из наших клиентов — владелец крупной (более 1000 человек) компании, сказал: «Раньше я работал 20 дней в месяц, а теперь два — один день на утверждение GOAL-карт, второй — на зачет исполнения». Через три месяца после внедрения (это самый сложный период — внедрение), он стал часто путешествовать (по делу, конечно), назначая по очереди каждого из своих топов временно исполняющим обязанности генерального директора.
Как ни странно — становится легче и среднему управленческому звену и даже рядовым сотрудникам. Все что от них требуется достаточно четко сформулировано и оцифровано: цели (требования) сбалансированы, письменно зафиксированы. Волюнтаризм (и субъективизм) непосредственного руководителя либо нивелирован, либо приведен в «разумную» пропорцию с другими показателями. И главное: каждый (от владельца до сотрудника) видит, как его ежедневная работа приближает поставленные цели. Это очень приятно и очень МОТИВИРУЕТ.
ВОПРОС 2. ПРЕДПОСЫЛКИ ВНЕДРЕНИЯ GOAL-технологии (ЦУ от А. Литягина)?
Как я уже писал выше (в ответе на вопрос о преимуществах ЦУ), есть три очевидных преимущества. Давайте с их стороны рассмотрим и предпосылки внедрения. Под предпосылками я понимаю те признаки, которые, накапливаясь в критическую массу, подталкивают акционеров и топ-менеджеров к смене (созданию новой) управленческой парадигмы (модели).
1. НИЗКАЯ УПРАВЛЯЕМОСТЬ.
Однажды ко мне в офис поздно вечером практически ворвалась «потенциальная клиентка». Она пришла пожаловаться на своего директора — владельца крупной компании (сейчас после нашей корпоративной GOAL-школы она стала еще крупнее и известнее). Он штрафовал за опоздания — по 1 доллару за 1 минуту опоздания. «Клиентка» переживала не за себя — за персонал (она занимала должность директора по персоналу). Она говорила, что эти штрафы больно «бьют» по их карману. Утешит я ее смог только через час (перебрав с десяток аргументов), когда сказал, что у другой моей знакомой за опоздание снимают 50% оплаты рабочего дня.
Меня всегда удивляло, как много сил первые лица компании вынуждены прилагать для того, чтобы соблюдались ЭЛЕМЕНТАРНЫЕ СТАНДАРТЫ (причем наиболее высокооплачиваемыми и сознательными сотрудниками). В GOAL-технологии этот вопрос решается очень просто — вводится СТАНДАРТ («соблюдение графика работы» или «участие в планерках») повторные и грубые нарушения которого приводят к увольнению (в рамках Трудового Кодекса), разовые нарушения — к снижению премии (GOAL/BONUS). Причем стандарты могут быть различными для различных должностей и групп сотрудников и учитываться в их целевых матрицах (GOAL-матрица) с различными весами (приоритетами).
Но опоздание сотрудников — это уже «последняя капля», переполнившая чашу терпения директора. Я думаю, что в таких компаниях (где действительно необходимо быть на работе вовремя), еще «валятся» сроки сдачи проектов, планы продаж и развития. Не исключено, что клиенты направляют рекламации напрямую директору, так как «целую неделю не могли застать» какого-то «ответственного» сотрудника. Вот это уже действительно ХАОС, т.е. состояние неуправляемости. И директор, попав в такую ситуацию (или, что более вероятно, стремясь не попасть в такую ситуацию) — начинает с «утренней линейки».
В общем, когда ваша организация чувствует, что не может УПРАВИТЬСЯ (справиться) с чем-то очень важным, но это надо сделать — добро пожаловать в ЦУ (GOAL-технологию). Мы ни в учебных, ни в корпоративных проектах пока не встречались с принципиально «неуправляемыми» процессами (процедурами, должностями).
2. РЕГУЛЯРНЫЕ ПРОБЛЕМЫ С ДОСТИЖЕНИЕМ ЦЕЛЕЙ. ЖИЗНЕННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ УЛУЧШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.
Многие люди умирают потому, что им стало незачем жить. Вышли на пенсию — загрустили, не нашли себя в новом мире и умерли. Похоронили спутника жизни, помыкались неприкаянные годик-другой и «вслед ушли». Любая организация без целей — «живой мертвец». Идеальная компания — это та, что «живет вечно». Например, — Микрософт, Кока-Кола, Римская Католическая Церковь. Правильная компания — это та, что имеет четкие цели и регулярно их достигает. Такие компании любят инвесторы, сотрудники, клиенты. Такие компании «впитывают в себя» все необходимые ресурсы для бурного роста, захвата рынков и экономического бессмертия.
Если ваша организация уже достигла такого состояния — присмотритесь к GOAL-технологии — это намного круче BSC, PM, кайзен и ISO вместе взятых (все эти идеи и концепции легко интегрируются GOAL-технологией).
Если ваша компания пока не достигла «божественного бессмертия», и вам иногда кажется, что текущие темпы развития не позволять выйти на IPO или успешную продажу стратегическому инвестору — внимательно изучите GOAL-технологию: возможно это последний ваш шанс (традиционные инструменты уже не помогут — только революционные).
В любом случае ваш бизнес будет либо «на вершине горы» — выйдет на IPO, либо будет продан «повелителю горы» (публичной акционерной компании) — чем лучше будут ваши производственные показатели, тем больше ваша компания будет стоить. Рано или поздно (возможно, что через 1-3 года) потенциальный инвестор запросит у вас несколько десятков показателей, которые его могу вдохновить на инвестиции, а могут испугать. У ведущих российских компаний годы (!) уходят на подготовку к IPO — требуется навести порядок в учете, выделить ключевые показатели, наметить шаги по их улучшению.
Отсутствие показателей — это «кот в мешке», это когда завод покупается как здание или земля, а сотрудники выступают в роли «нагрузки» к основному капиталу, обременяя его. При этом сейчас уже в России продаются (за десятки миллионов евро) бизнесы, где основные производственные площади находятся в аренде, основная масса сотрудников работает не более года (высокая отраслевая текучка), оборудование за 5 лет амортизируется «в ноль». За что же платят инвесторы? За успешную модель бизнеса.
GOAL-технология позволяет быстро (за 1-3 месяца) описать модель ведения бизнеса «как есть» и за 3-12 месяцев значительно улучшив или начисто переписав создать модель «как надо». Это позволяет повысить стоимость бизнеса в разы (т.е. на сотни процентов). Если вы начали задумываться о том, продолжать ли вкладывать деньги в развитие своего бизнеса, или лучше перебросить их в ПИФы, недвижимость или какие-нибудь другие «надежные активы», значит, ВНЕДРЕНИЕ GOAL-технологии для вашего бизнеса стало ВОПРОСОМ ЖИЗНИ И СМЕРТИ. Ибо деньги инвестора — это кровь бизнеса. И если вы выкачаете из него кровь — он умрет. Если никто не захочет сделать ему свои финансовые влияния (а, в здравом уме, без успешной модели бизнеса никто не захочет), значит, часть вашей жизни (и ваших сотрудников) потрачена впустую.
3. УПРАВЛЯТЬ НЕЛЕГКО И НЕПРОСТО.
Мы смогли создать технологию и алгоритмы в АС GOAL, которые позволяют автоматизировать 90% рутинной работы руководителя. Например, я устал напоминать сотруднику, что он должен сдать мне версию 38. Ставлю в SMART-модуль с большим весом, включаю напоминания и могу спокойно заниматься другими делами. Другой пример – многие стали опаздывать на планерки — ставлю стандарт ОТСУТСТВИЕ ОПОЗДАНИЙ, ввожу самооценку с ежедневным вводом фактов — сотрудники начинают сами за собой присматривать.
Получилось так, что мы создали в итоге стандарты работы руководителя. Топ-менеджеры должны создавать годовые и квартальные карты (KPI), руководители среднего звена SMART-карты подразделения. Непосредственные руководители ставить регулярные оценки подчиненным, но на базе их самооценки по этим параметрам. И каждый раз, когда мы сталкиваемся с какой-то управленческой проблемой (кого отпустить в отпуск, кому поднять зарплату) — мы обращаемся к нашему стандарту управления (GOAL-технологии) и ищем решение, используя его принципы. И в отпуск уходит сотрудник с самой высокой результативностью, и зарплата повышается в зависимости от коэффициента результативности.
Если вам кажется, что вам приходиться слишком много тратить времени на управление (т.е. более 20% от общего рабочего), и вы хотите найти систему, которая легко и просто разрешила текущие и будущие проблемы в управлении — добро пожаловать в GOAL.
Для тех, кто считает, что 20% на управление — это много (таких руководителей в России я немало встречал), открою секрет: вы не управленец. Вы — просто «работяга» в кресле управленца, который пытается выполнить работу за своих подчиненных. Если вы хотите иметь возможность вечер и уик-энды проводить с семьей (если вам это интересно), то открою вам еще один секрет: «на вершине горы» находятся люди, которые, прежде всего, умеют «правильно управлять», а не «много работать«.
GOAL-технология — это инструмент ПРАВИЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ. А правильно управлять – это легко и просто. Это как консервный нож: открывает консервы легко и просто. А зубами, т.е. без инструментов, открывать и нелегко, и опасно.
ВОПРОС 3. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ GOAL-технологии (ЦУ от А.Литягина)
Они есть. Хотя есть общие правила по внедрению изменений в организации, которые следует соблюдать. Про общие правила я писать не буду — сможете найти в открытой литературе. Итак, особенности.
1. УЧАСТИЕ ПЕРВОГО ЛИЦА.
Есть всегда такой человек — либо владелец, либо несущий персональную ответственность за деятельность организации, либо лидер команды управленцев. Всем очевидно, что у любого бизнеса (организации) — есть Первое Лицо (далее ПЛ). Так вот, если ПЛ не заинтересован («не загорелся») во внедрении GOAL-технологии (ЦУ от А.Литягина), то ничего не внедрится. Какие бы деньги не были вложены во внедрение. Почему? Дело в том, что внедряется система управления организацией, и если ПЛ, стоящий на самом верху организации не принял эту систему, значит он ее отторгнет (как инородное тело).
Когда я говорю об участии ПЛ во внедрении, я говорю, прежде всего, о настойчивом желании ПЛ внедрить и запустить ЦУ, и, конечно же, ему потребуется помощник — внутренний лидер проекта (далее ЛП), который возьмет на себя контроль за реализацией плана-графика внедрения.
В компаниях, где ПЛ не участвовал во внедрении (в 5-дневках по созданию карт), занимал выжидательную и нейтральную позицию и т.п., GOAL-технология либо так и не была внедрена, либо была отторгнута через 3-12 месяцев. Там где ПЛ активно участвовал во внедрении, вплоть до участия в семинарах для рядовых сотрудников (с целью воодушевить их своим присутствием) сроки внедрения и отдачи сокращались вдвое и из технологии «выжимался» максимум. Как ни странно, но вероятность эффективность внедрения GOAL-технологии от нас (консультантов GOAL Ltd.) сейчас практически не зависит (все наши процедуры стандартизированы), а от активного УЧАСТИЯ ПЛ в проекте зависит на все 100%.
2. ОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ 5-ДНЕВКИ (GOAL-ШКОЛА)
Как я уже говорил, более 100 компаний внедрили в компьютеризованном варианте (АС GOAL) ЦУ от А. Литягина. А в варианте Excel и т.п. наверное, уже более 500 (все они по мере развития все равно на АС GOAL переходят, когда устают путаться в экселевских табличках).
Но правильная технология управления подразумевает и ПРАВИЛЬНЫЙ порядок внедрения.
Когда ПЛ (после предварительных семинаров, чтения моих статей и т.п.) принимает решение о том, что «нам это (ЦУ) нужно», мы настоятельно РЕКОМЕНДУЕМ прохождение GOAL-ШКОЛЫ. Ее можно пройти как в открытом, так и корпоративном варианте. За 5 дней участники (ПЛ и команда его топов) изучают ключевые концепции и термины ЦУ и ПРАКТИЧЕСКИ создают GOAL-модель своей организации (обычно 20-100 целевых матриц).
Фактически за 5 дней проходит не только обучение (согласитесь, что 5 дней — это не 5 лет обучения в ВУЗЕ), но и консалтинг команд топ-менеджеров. Фактически учебный материал предоставляется «по запросу» участников, которые формируют GOAL-модель своей организации (как правило, фиксируют цифровую модель организации в режиме «как есть»). Очень важно, чтобы первичные GOAL-модели были построены «под присмотром» нашего консультанта, который может уберечь от грубых ошибок и поделиться «заготовками» из нашей базы типовых решений типовых проблем.
К нам часто обращаются клиенты, которые (с их слов) уже «внедрили» ЦУ от А.Литягина и осталось лишь прочитать лекции или настроить компьютерную программу (АС GOAL). Поэтому им, якобы, нужна не 5-дневка, а 2-3-дневка. Присылают экселевские таблицы с Целевыми Матрицами и т.п. Видимо, они были на ознакомительном семинаре (хорошо еще, если это был сертифицированный нами преподаватель, а не вор-«интеллектуал»), быстро уловили суть и: написали матрицы, начали работать, что-то не заладилось, в результате обратились к нам. К сожалению, в данном случае приходится переучивать и преодолевать недоверие к GOAL-технологии, появившееся из-за заведомо неудачного «само-внедрения».
Это, конечно, не означает, что наши консультанты будут внедрять GOAL-технологию за вас, но 5 дней под присмотром опытного тренера-консультанта всегда полезно провести в начале формирования навыка целевого управления организацией. Как говорят, «технику поставить» — кто катается на горных лыжах, меня поймет. А то ведь и разбиться можно…
3. ОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ КОМПЬЮТЕРИЗАЦИИ (АС GOAL)
ЦУ от А. Литягина вышло «в счет» одновременно с АС GOAL (ранее АС МВО). После 10 лет исследований (и теоретических и практических) мне удалось выявить ключевые алгоритмы и модули целевого управления, собрать в единое целое, привязать к оплате труда. Практическое воплощение модели — это компьютерная программа.
Компьютер — очень тупое существо, ему однозначно надо ставить цели. Нам удалось обеспечить Целевое Управление (как мировоззрение и область знания) конкретным инструментом, позволяющим АВТОМАТИЧЕСКИ администрировать цели для десятков и сотен сотрудников (у нас есть клиенты, администрирующие более 1000 матриц) в режиме «день-в-день» (можно и «он-лайн» в случае необходимости). А это многое значит.
Фактически, без компьютеризации любая управленческая идея остается только идеей. Лишь в процессе компьютеризации нам пришлось придумать и изобрести много важных «фенечек», без которых ЦУ так и осталось бы мировоззрением, лишь иногда соприкасающимся с реальностью. А реальность современного управления такова: ни один процесс не может считаться управляемым (хотя бы потенциально) пока он не компьютеризирован.
Это как бухгалтерский баланс вручную сводить — долго, мучительно, с ошибками, с лишними налогами. Когда-то (еще до внедрения GOAL-технологии, которую только пытались родить) главный бухгалтер приносил мне баланс и говорил: «подписывайте». Я упирался, говорил, что налог по НДС завышен (счета-фактуры не успели забрать), и платить налог на оборудование, которого нет — это глупо. «Подписывайте», — говорил бухгалтер, — «не буду же я пересчитывать: я и так месяц работала без выходных, да и если завтра не сдадим, то штраф будет». И я подписывал.
Перечислю лишь некоторые очевидные плюсы АС GOAL.
3.1. Благодаря АС GOAL, мы можем еще до реального внедрения (на живых людях) «подогнать» показатели и веса таким образом, чтобы доход сотрудником не уменьшился (а в случае более высоких результатов) увеличился. В АС GOAL мы можем смоделировать различные ситуации «что, если» и, перебрав варианты, выбрать лучший.
3.2. Благодаря АС GOAL, мы «фиксируем» ЦУ в организации. Когда-то я пробовал внедрять ЦУ без компьютеризации (в одной крупной фармацевтической компании). Взяли у клиента деньги, провели сессии с топ-менеджерами, написали папку документов. Пришли через год: лидер проекта поменялся — папка пылится в шкафу, на вопрос: «Где ЦУ?» — ответный вопрос в глазах у сотрудников: «Какое ЦУ»?
Невозможно произвести реальное изменение в современных организациях без автоматизации. АС GOAL — это инструмент для создания и удержания GOAL-моделей бизнесов. Меняются владельцы, руководители, программисты, а программа — бессменна.
Директор по развитию, запускавший ЦУ в организации, ушел в другую компанию, программа осталась — сменщик звонит нам — что это такое, как пользоваться? Пожалуйста на семинар — за 2-3 дня разобрался, плюс заочная поддержка — и все работает. Никто не заметил «подмены» бойца. Таким образом, АС GOAL становится очевидным нематериальным активом организации и все ресурсы (деньги и время), на нее потраченные, увеличивают капитализацию компании.
3.3. И, наконец, управленческий учет «день-в-день». На внедренческих проектах мы часто удивляемся: оказывается, есть целые отделы управленческого учета, где десятки образованных женщин могут по запросу (плюс коробка конфет, естественно) через 2-3 недели подготовить отчет по покрытию торговой зоны или товарным остаткам на складах за последние 3 месяца.
Благодаря АС GOAL, любой руководитель (в зависимости от степени доступа) может получить десятки и сотни отчетов «без посредников» по тем показателям, которые необходимы для текущего управления, в режиме «он-лайн», «день-в-день». Например, я каждый день вижу проценты выполнения плана по всем нашим продуктам и услугам и знаю, где «надо поднажать». Показатель «доходность» дает мне ответ — надо притормозить или ускорить платежи с нашего счета и т.п. На уровне электронных таблиц «день-в-день» пересчитывать процент выполнения целевых показателей — это «закат солнца вручную».
Что еще важно отметить — это возможность архивирования данных по всем целевым показателям в одном месте — АС GOAL. Можно при планировании легко учитывать сезонность, темпы роста, формировать годовые отчеты, досье на сотрудников (с их оценками и поручениями).
Последний год (с лета 2005 года) мы столкнулись с очень приятной тенденцией — почти все наши компьютеризованные (с использованием АС GOAL) клиенты продляют ПиО (поддержка и обновление АС GOAL) и докупают расширения программы на большее количество сотрудников. Для нас (надеюсь и для вас) это очевидное доказательство полезности и окупаемости нашего программного обеспечения.
ВОПРОС 4. КОГДА НАДО ВНЕДРЯТЬ ЦУ, НА КАКОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ?
Так как речь идет о системе управления (ЦУ от А. Литягина), а управлять надо на любом этапе, то и внедрять надо на любом этапе.
Но чем раньше, тем лучше.
Единственное исключение — это когда нет очевидного Первого Лица (ПЛ). Допустим, если собственники размыты, а буйного лидера (ПЛ) нет. Такая ситуация часто бывает на постсоветских предприятиях. Но рано или поздно (сейчас уже очень быстро) такие «студни» приватизируются, появляются реальные хозяева, реальные цели и необходимость в их достижении.
Так что я рекомендую внедрять как можно раньше. Но естественно, Первое Лицо должно «дозреть»: осознать необходимость и неизбежность внедрения. Если ПЛ пока не уверен — то может сходить (в одиночку или с доверенным лицом) на ознакомительный семинар или на всю GOAL-Школу, для того, чтобы поближе познакомиться с методикой, которая может изменить его жизнь — по крайней мере, в той части, что связана с работой.
Внедрять надо как можно раньше, в идеале, на этапе бизнес-плана (даже начала его разработки, до детализации). До аренды офиса, набора персонала, первых продаж и отгрузок. Потом уже приходиться внедрять «по живому». Это как проводить капитальный ремонт в квартире с жильцами. Мало кому это удается сделать быстро и легко, без потерь среди сотрудников. Ведь мы взяли человека на работу, платим деньги, а потом вдруг – «Стой, где твои цели? Почему не выполнил план по продажам, почему не отработал свою зарплату?» Так и до инфаркта недалеко — такая внезапная агрессия со стороны руководства.
В идеале надо внедрять ЦУ до начала бизнеса, потом уже это делать сложнее. Но если капитальный ремонт системы управления необходим (а он необходим: Россия, с точки зрения управления и производительности, очень отсталая страна), то не надо его откладывать «на потом» — может обрушиться крыша, и многое (и многие) погибнут в этой катастрофе.
Укрепить несущие — KPI (GOAL-карта), убраться в помещениях (SMART-карты), запретить курение в неположенных местах (STANDART-карта). Простыми, но уверенными шагами доказать себе и сотрудникам, что в этом здании еще можно жить, и хорошо жить. А его древние, но крепкие стены лишь усиливают ощущение надежности и долговечности.
У GOAL-технологии есть очень хитрый внедренческий прием. Внедряя ЦУ от А.Литягина, мы не говорим о том, что мы создадим новые показатели, и вы начнете по ним работать. Это не так. Фактически, мы проводим работу в (группах на GOAL-школе) по осознанию УЖЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ показателей (KPI) посредством их оцифровки и балансировки.
Таким образом, ЦУ от А.Литягина, это не что-то инородное, что надо ВНЕДРЯТЬ ИЗВНЕ, а это способ лучше ПОНЯТЬ себя (как компанию, как живой и уже функционирующий механизм) и через ПОНИМАНИЕ и оцифровку (балансировку) научиться УПРАВЛЯТЬ собой. Пожалуй, в этом заключается существенное отличие ЦУ А.Литягина от модных (не только в мире, но уже и в России) семинаров и консалтинговых проектов по РАЗРАБОТКЕ KPI.
Подводя итоги наших рассуждений – «а пришло ли время внедрять?», ответим — «Да. Пришло!»
Просто для каждого этапа есть свой следующий шаг. И если вы хотите куда-то попасть, то вам следует шагать. Многие компании откладывают внедрение ЦУ, говоря — «мы пока не готовы».
Вот примеры типовых отговорок и наши типовые ответы:
- «Надо как-то объяснить все Первому Лицу…» — Присылайте его на ознакомительный семинар, или заказывайте этот семинар в корпоративном формате, если ПЛ «нетранспортабелен».
- «У меня еще не готовы морально менеджеры…» — Вряд ли они «успеют морально подготовится» до того, как компания развалится.
- «Мы пока должны прописать оргструктуру и бизнес-процессы…» — Вам придется ее переписывать заново в процессе ЦУ (т.к. цели — первичны, процессы — вторичны, а оргструктура — третична).
- «Я новый человек и должен произвести диагностику…» — Диагностика происходит автоматически, в процессе группового заполнения GOAL-КАРТ. То, что будет отражено в картах, и есть управленческая реальность (оцифрованная модель реально происходящего в компании), которую нельзя увидеть глазами или камерами видеонаблюдения.
И еще раз отвечу на вопрос «Когда надо внедрять?» – просто найдите свою ситуацию.
Внедрять надо:
- Когда вы создаете бизнес (четкие цели, четкие бизнес-планы).
- Когда вы хотите что-то изменить в компании (опять же четкие цели только помогут).
- Когда вы не хотите ничего менять в компании (четкие цели позволят зафиксировать ситуацию и управлять «по отклонениям»).
- Когда вы хотите быстро вырасти (это требует значительных инвестиций, которые есть смысл давать под четкие цели и механизм контроля за их достижением в режиме «день-в-день»).
- Когда вы хотите привлечь внешнего инвестора (вы будете прозрачны, а значит получите финансирование по максимуму).
- Когда вы хотите отойти от дел (четкая оцифровка поможет новому владельцу или наемному менеджеру быстро подхватить бразды правления).
А когда не надо внедрять? Все-таки?
Тогда когда вы твердо уверены, что в этом мире ничего изменить уже нельзя. Даже в отдельной компании.
ВОПРОС 5. ЧТО БЫЛО ДО ВНЕДРЕНИЯ И ПОСЛЕ?
- «Я не представляю, как я раньше управлял компанией. Дикость какая-то была! Теперь я могу управлять любой компанией!»
- «Когда у меня корреспондент спросил, почему я выбрал ЦУ от А.Литягина, я ничего ответил, но подумал «Бог привел».
Это говорят мои клиенты, внедрившие GOAL-технологию в своих организациях. Мне приятно. Мне приятно, потому что с детства (да! где-то лет с 15-ти) мне хотелось понять тайну управления. Теперь (прошло уже более 20 лет) я ее понял. Люди неуправляемы. Мы можем управлять лишь ОУ — Объектами Управления: рабочими местами, на которых сидят люди. Сотрудники отвечают за ОУ — на уровне совести, контракта, оплаты труда. Но сами люди неуправляемы, они обладают сознанием, и значит, свободны по определению.
Однако бизнес — это очень объективная и жесткая вещь. Есть сроки, себестоимость, возврат инвестиций. И когда мы анализируем причины успехов и неудач любого бизнеса, становится ясно, что причина в людях. Не в том, что где-то люди лучше или хуже. А в том, что КПД (Коэффициент Полезного Действия) сотрудников в одних компаниях намного больше КПД аналогичных сотрудников в других компаниях.
Есть компании, где люди мешают работать друг другу. И уже не до клиентов, не до продаж, не до качества производства. В этих компаниях гора очень часто рождает мышь. А есть компании, где несколько людей собравшихся вместе за несколько лет создают транснациональную компанию, стоимостью в миллиарды. Хотя, если этих людей пересадить в тот гигантский «гадюшник», то и они породили бы мышь.
- Как сделать так, чтобы коллективы (теперь говорят команды) сотрудников гарантированно создавали синергетический эффект?Как сделать так, чтобы замена отдельных сотрудников не снижала эффективность коллектива?
- Как превратить компанию из набора ярких индивидуумов в систему, живущую своей успешной жизнью, систему, которая позволяет преумножать многократно возможности отдельного человека?
Когда-то это было очевидно. Мамонта нельзя было убить в одиночку. Надо было работать группой. Кто-то загонял, кто-то рыл ловушку, кто-то жарил мясо.
Система Целевого Управления (GOAL-технология) позволяет радикально повысить управляемость компании и КПД сотрудников уже в первый год использования. Так как система является самонастраивающейся (самонаводящейся): ежегодно происходит дальнейшее совершенствование управления и повышение КПД. Единая система управления уже создана, и улучшение ее отдельных блоков и кирпичиков не разрушает, а укрепляет ее.
Прежде всего, совершенствуется и улучшается стратегическое и текущее (тактическое) управление. Далее подключаются управление стандартами (процессами), совершенствование качества и оптимизация издержек. Воздействие GOAL-технологии на организм организации напоминает «чудо-таблетку»: примите — и все болячки со временем рассосутся. Становятся ясны цели (теперь в самом четком – цифровом формате), способ их достижения (SMART и STANDART), регулярная обратная связь (зеркало – GOAL/R), которая регулярно (ежемесячно) будет возвращать к реальности.
Происходит неожиданное сцепление между стратегией и текущим управлением. Для большинства компаний стратегия – это просто грезы. Теперь, благодаря каскадированию ответственности (через карты показателей), стратегический план компании превращается в ежедневные конкретные задачи для каждого сотрудника.
Создается ощущение, что организация превращается в единый организм, где все взаимосвязано, отлажено и работает на достижение стратегических целей. И если кто-то выбивается – это сразу видно, сразу можно помочь, не получиться – заменить.
Естественно, что такая организация достигает максимальных производственных и финансовых показателей, становится лидером отрасли, притягивает лучшие инвестиции, персонал, клиентов…
Конкретные «истории успехов» наших клиентов можно прочитать на сайте, или посетить наши GOAL-клуб или GOAL-конференцию, где выступают директора (ПЛ, ЛП) компаний внедривших ЦУ от А. Литягина.
Вспоминаю нашу конференцию 2005 года в Екатеринбурге, где выступали директора, внедрившие ЦУ. Они рассказывали про управляемость, про улучшение показателей на 20-100%, про снижение конфликтов и относительных расходов на ФОТ.
И в рамках этой конференции проходил дискуссионный клуб (для известного делового журнала), куда пригласили много гостей-консультантов, специалистов по управлению персоналом из ведущих компаний региона. Гости пытались объяснить выступающим, что ЦУ внедрить невозможно, что это порождает много принципиально неразрешимых проблем и т.п. В какой-то момент я не выдержал (до этого я молчал принципиально). Я сказал «Господа, вы говорите с людьми, которые в своих компаниях УЖЕ внедрили ЦУ и живут в мире Целевого Управления. Вы не говорите с людьми, продающими вам услуги по консалтингу или внедрению. Вы не можете убедить человека, уверенно проплывающего мимо вас кролем, что плавать невозможно в принципе, т.к. человек тяжелее воды…». Фрагмент стенограммы по этой конференции вы сможете найти на нашем сайте.
Я это называю дискуссией слепого и зрячего. Очень трудно убедить слепого, что мир цветной, а не черно-белый (или черный). Проще ему открыть глаза. Если конечно, он хочет видеть…
И что характерно, наши клиенты-директора (или лидеры проектов, если это большая организация), активно делятся своим опытом, рекомендуют друзьям. Один потенциальный клиент узнал о нашей технологии на стажировке в Японии (от того директора, кто уже внедрил ЦУ), другой — на отдыхе, на Кипре. Эту статью (ответы на вопросы) я пишу по инициативе директора и владельца компании, который уже два года идет по пути Целевого Управления. Особая, личная ему благодарность от меня и от тех, кто благодаря этой статье встанет на путь ЦУ-GOAL…
Хотя был один случай в Иркутске. Директор, внедривший у себя нашу технологию, отказался предоставить нам отзыв. На вопрос «почему, ведь все работает?», ответил – «Не хочу давать управленческое супероружие своим конкурентам».
Но я все-таки надеюсь, что ЦУ это «игра с ненулевой суммой». И если правильно внедрять, то выигрывают все – владельцы, менеджеры, сотрудники, клиенты, партнеры и даже конкуренты… Ведь вы их купите, а у вас будет работать лучше.
ВОПРОС 6. СКОЛЬКО СПЕЦИАЛИСТОВ НЕОБХОДИМО ОБУЧИТЬ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ЦУ ОТ А. ЛИТЯГИНА?
Рано или поздно придется учить всех. Это стандарт управления — все менеджеры и сотрудники смогут работать в едином стандарте: единые термины, принципы, взаимозаменяемость, взаимопонимание, эффективное взаимодействие…Но если говорить собственно о внедрении, то начать можно с одного человека. Это либо Первое Лицо (ПЛ), либо (для крупных компаний) — лидер планируемых изменений. Для начала посетить ознакомительные семинары, изучить «диски» (электронные курсы по ЦУ от А.Литягина), пройти GOAL-Школу. GOAL-Школу лучше проходить командой, одному скучновато. Все карты заполняются очень быстро, но все их придется заново переписывать.
Настоящее управленческое решение рождается методом консенсуса в управленческих командах. Если есть некоторая неуверенность в том, что точно будем внедрять, то можно сначала пройти открытую GOAL-Школу, а затем уже затевать корпоративную с внедрением. Очень важно сформировать некоторую критическую массу топ-менеджеров поддерживающих идеи ЦУ.
Как правило, это возможно только при активной пропаганде со стороны ПЛ (Первого Лица). Как правило, после открытой или корпоративной Школы ЦУ важно назначить лидера проекта, который при поддержке ПЛ обеспечит ежедневное внедрение идей и техник ЦУ. Далее рекомендуется обучить специалистов, ответственных за ведение компьютерной программы АС GOAL (лучше 2-3, чтобы обеспечить взаимозаменяемость и преемственность).
Достаточно большие ресурсы (и временные и денежные) надо зарезервировать для обучения руководителей подразделений. Им надо освоить создание SMART-карт, оценку подчиненных по СТАНДАРТАМ работы, научиться ставить и засчитывать SMART-задачи. ЦУ от А.Литягина фактически предлагает готовый (и проверенный) набор управленческих навыков: проведение планерок, собраний, планирование, контроль, которые можно освоить за 5-10 дней. Как правило, начинают обучение с 3-хдневных семинаров, а затем выстраивают перманентные учебные программы, в зависимости от текущих потребностей.
Наконец, надо обучить сотрудников. Хотя в компьютерной программе АС GOAL есть и хелп, и учебные ролики, все-таки имеет смысл запланировать 2-хдневный семинар для любого сотрудника организации. Сейчас в АС GOAL запланировано включение системы электронного обучения (e-learning), которая позволит автоматизировать массовое обучение. В нашей компании все новые сотрудники должны изучить «диски ЦУ» и сдать тесты с баллом от 800. Это — обязательное условие для прохождения испытательного срока в компании.
Итак, для внедрения ЦУ достаточно обучить 1 специалиста — Лидера Проекта (ЛП). Но, все-таки, учебные программы (очные или заочные, открытые или корпоративные, организованные специалистами компании ЦУ, или внутренними консультантами вашей компании) по ЦУ должны, рано или поздно, пройти ВСЕ сотрудники Вашей организации.
ВОПРОС 7. ЦЕНА ВНЕДРЕНИЯ ЦУ ОТ А. ЛИТЯГИНА?
Если это вопрос о затратах на запуск, то это совсем недорого. Как я часто говорю — по цене легкового автомобиля. Просто в какой-то момент ПЛ не купит очередную машину, а купит систему управления. Хотя машины стоят по-разному.
Проекты по внедрению от 10 тысяч долларов — это реальность. Менее 10 тысяч долларов — это скорее ознакомительные проекты. Рекомендованный размер бюджета, 10% от ФОТ (фонда оплаты труда), планируемая отдача в первый же год 20% от ФОТ или 100% годовых. На практике, очень часто не делают тотальное внедрение сразу, а сначала внедряют на 50, затем на 250, затем на 1000 сотрудников (начинают с топ-менеджеров). Организация как бы «пропитывается» — как торт кремом. По-умному это называется каскадное внедрение. Скорость пропитки одного иерархического слоя – один квартал.
Но бывает, что время дорого — тогда можно внедрить одним ударом на всех уровнях сразу. Хотя надо быть готовым к психологическому сопротивлению сотрудников изменениям. Одним компаниям экспресс-внедрение дается легко, а других ввергает в предынфарктное состояние. Но диагноз можно легко определить на ознакомительных семинарах.
Когда-то на таком (ознакомительном) семинаре я раздавал книгу «Одноминутный менеджер» и говорил – «прочитайте, там всего 30 страниц крупного шрифта и легкого текста. Утром скажите свое мнение». Утром – одни менеджеры говорят – «детская книга какая-то» или «не читал» — они будут тормозить на проекте. Те менеджеры, у кого — «глаза открылись» — потенциальные лидеры проекта. У нас на проектах эти «диагностические» книжки пачками закупают (ну и Диски по ЦУ, конечно: их в открытой продаже не найдешь).
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ И СОКРАЩЕНИЙ
- ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ЦУ)
Область управленческого знания, мировоззрение. Основной тезис: главное – это цели. Сначала цели ставятся, затем достигаются. Все в жизни и работе начинается с целей. В ЦУ как область управленческого знания попадают различные техники, методики и идеи – MBO, PM, BSC, KPI, SMART, концепция С. Кови («Семь навыков высокоэффективных людей») и «Одноминутный менеджер» (К. Бланшар, С. Джонсон). - GOAL-ТЕХНОЛОГИЯ
Комплексная авторская (автор А. Литягин) технология ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ, «ноу-хау», система «управления под ключ». Позволяет полностью, на практике, внедрить ЦУ в организации. Благодаря АС GOAL, позволяет оцифровывать и отслеживать цели организации и сотрудника в режиме день-в-день. GOAL по-английски — «Цель». - ЦУ от А. ЛИТЯГИНА
Смотри GOAL-ТЕХНОЛОГИЯ. - Key Performance Indicator (KPI)
Ключевой Показатель Исполнения (КПИ) – производственный (финансовый и т.п.) показатель, выполнение которого важно для организации. Всегда количественно измерим. GOAL-технология позволяет создавать и контролировать не только внешние, но и внутренние KPI c максимальной математической точностью. - SMART
Способ четкой постановки задач (поручений) сотруднику. Основные параметры – конкретно, измеримо, согласовано, релевантно и с указанием сроков исполнения. - STANDART
Специальный модуль GOAL-технологии, позволяющий отслеживать и управлять ПРОЦЕССОМ достижения целей организации. - BONUS
Переменные выплаты сотруднику (дополнительные к гарантированным – окладу), которые зависят от результатов (R) его работы. - GOAL/R
Результат работы сотрудника (как % выполнения комплексного личного плана – целевой матрицы) в GOAL-технологии. - GOAL-МАТРИЦА
Матрица оцифрованных и сбалансированных показатели, достижение которых является Целью сотрудника (организации). Позволяет математически однозначно определить цели сотрудника (Объекта Управления). - GOAL-КАРТА
Группа матриц, расположенных в порядке сотрудники / показатели. Позволяет проследить сбалансированность распределения (каскадирования) задач и ответственности за показатели между подразделениями и сотрудниками. - GOAL-ШКОЛА
5-дневная учебно-консультационная программа, позволяющая правильно внедрить GOAL-технологию. - ЦЕЛЕВАЯ МАТРИЦА
Смотри GOAL-МАТРИЦА. - ПЕРВОЕ ЛИЦО (ПЛ)
Самый главный человек в организации, человек, несущий персональную ответственность за ее эффективное развитие и функционирование. - ЛИДЕР ПРОЕКТА (ЛП)
Сотрудник организации, организующий внедрение и развитие ЦУ в организации в ежедневном режиме. - АС GOAL
Компьютерная программа, позволяющая быстро и правильно внедрить, удержать и развивать GOAL-технологию в организации. - ПИО АС GOAL
Поддержка и Обновления АС GOAL – техническая и консультационная поддержка администраторов АС GOAL. Регулярные обновления АС позволяют постоянно наращивать функционал системы с учетом приоритетов клиентов-пользователей. - ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ (ОУ)
Организация в целом, отдел или отдельное рабочее место (ОУ могут быть вложены друг в друга по принципу матрешки). Собственно матрицы и карты создаются для ОУ, а за ОУ уже отвечают сотрудники. - КОЭФФИЦИЕНТ ПОЛЕЗНОГО ДЕЙСТВИЯ (КПД)
Степень эффективности использования ресурсов организации (или отдельного сотрудника). Собственно, внедрение GOAL-технологии не обязательно заставляет людей работать больше, но радикально повышает КПД. Т.е. можно получить (на 20-100%) большую отдачу от уже существующих ресурсов, в частности, сотрудников.