Переход с окладной системы оплаты труда на премиальную

Денис Трусов (заместитель директора компании «Перина Перони», г.Екатеринбург): Добрый день Александр. На данный момент мы используем систему AC GOAL для расчета заработной платы, но переменная часть (премиальная) составляет в среднем 1/3 от общей величины з/п. Такая пропорция явно является неэффективной, особенно для торгового и управленческого персонала. Поэтому есть цель изменить это соотношение до, приблизительно, 9/10. Как наиболее целесообразно осуществить такой переход: поэтапно увеличивая переменную составляющую или в один приём? Какие нюансы всплывали в вашей практике при переходе с окладной системы оплаты труда на премиальную?

Александр Литягин: 1.  О соотношении переменной и постоянной части зарплаты.

Я бы рекомендовал для руководителей и сейлзов переменную составляющую дохода от 50%. Однако сейлзов обычно делят на активных и не очень. Насколько я понимаю у вас продавцы в торговом зале, а это не очень активные сейлзы (которые передвигаются по территориям и командировкам). Т.е. для продавцов в торговом зале переменная составляющая зарплаты может быть аналогична оплате рабочих бизнес-линии — 30-70%.
Теоретически, благодаря АС GOAL мы можем измерять результативность любого сотрудника, и всех перевести на 100% оплату по результату. Но практически надо учитывать психологический момент — насколько необходима самоотдача сотрудника на данном рабочем месте для достижения планового результата? Надо учитывать и экономический момент — насколько точно планирование в вашей организации? Ведь в случае ошибки планирования — доход продавцов (у которых 9/10 переменной оплаты) может либо резко вырасти, либо резко упасть. Неожиданные колебания в оплате, вызванные не сколько степенью самоотдачи работников, сколько неадекватным планированием могут привести к убыткам работодателя (из-за переплаты) либо к увольнениям сотрудников (из-за недоплаты).
Рекомендую проверить адекватность своего планирования постфактным методом — рассчитайте среднеарифметическое выполнение по основным помесячным плановым показателям (продажи, прибыль) за последние 12-24 месяца. Если среднеарифметический показатель за 1-2 года находится в диапазоне 90-110%, то планирование на +2, если в диапазоне 80-120%, то +1. А если среднемесячный показатель вываливается за этот диапазон, то большую переменную часть в оплате на сотрудников перебрасывать еще рановато. Особенно опасно это делать, если план в основном и регулярно недовыполняется (по месяцам). Математически правильный план недовыполняется в 6 из 12 месяцев (приблизительно) и перевыполняется в 6 из 12 месяцев.

2. Я бы еще посоветовал учесть следующее — наемные сотрудники потому и наемные (а не индивидуальные предприниматели и т.п.), что не хотят брать на себя риски предпринимателя. А 9/10 переменной оплаты — это достаточно большой риск для наемного сотрудника. С моей точки зрения соотношение постоянной и переменной части 50/50 уже достаточно бодрит. А вот для руководителей переменная часть дохода должна быть более половины, это зависит от уровня руководства — на самом верху, хоть все 100% переменные (партнерская позиция).

3. Переход с одной оплаты труда на другую, это фактически — заключение новых трудовых контрактов. Передоговориться с сотрудниками на новую систему оплаты – это, прежде всего, экономическая дипломатия. Однако это очень конфликтогенно и трудоемко — как капитальный ремонт в квартире с жильцами.
Поэтому рекомендую, прежде всего, новых сотрудников нанимать на новые условия оплаты (с большей долей оплаты по результату). Старых переводить путем переговоров, предоставляя несколько вариантов на выбор. Как правило, большие риски (а для сотрудника оплата по результату — это больший риск) подразумевают и потенциально большую доходность — совокупный доход сотрудника.
Вот пример таких переговоров, которые я в свое время провел успешно. Было — 50 тысяч рублей оклад, премий нет. Предложены варианты (оклад,- премия за R=100%,- премия за R=200%): 40-55-60, 30-60-90, 25-65-105. Сотрудник (руководитель подразделения) выбрал средний вариант. В результате он получил возможность потенциально больше зарабатывать, а я — меньше платить (оклад снизил, увеличил премии) при нерезультативной работе. А главное — большую часть процесса руководства удалось переложить на KPI-язык плановых показателей в матрице сотрудника.
Рекомендации по переходу на новую оплату — делать его сразу (без промежуточных шагов), и подавать для старых сотрудников как возможность больше зарабатывать. Поэтому есть смысл предусмотреть общее повышение ФОТа на 5-20%, либо подгадать переход на новую систему к моменту повышения окладов и т.п. Как правило, сотрудники потом (через 3-6 месяцев) отрабатывают авансовое повышение ФОТ, тем более что у работодателя остается право на плавное повышение плановых показателей. Т.е при переходе на новую систему мы повышаем ФОТ (переменную часть) на 5-20%, а производительность (к концу года при правильной организации труда — правильных матрицах) вырастает на 20-50%.