Разные оценки для разных магазинов

Евгений Медведев (директор по рознице компании «Планета колготок», г.Москва): На GOAL-Школе я Вам задал вопрос, как оценить работу продавцов в магазине, если один магазин супер проходимый, а второй не очень. Степень выполнения плана одинаковая. Соответственно и результативность. А интенсивность труда очень разная. Вы ответили, что мы покупаем рабочее время, так что все правильно должны получить одинаково. Долго размышлял, не могу согласиться. Может быть в стандарт включить показатель интенсивности работы, и по умолчанию ставить разные оценки для магазинов разной интенсивности работы?

Александр Литягин: 1.  «Как оценить работу продавцов в магазине, если один магазин супер проходимый, а второй не очень».
Правильно (с точки зрения целевого управления) оценивать продавцов исходя из выполнения поставленных целей (т.е. планов). Скорее всего, на магазин (или смену) с большей проходимостью может быть поставлен больший план (по продажам, количеству клиентов и т.п.), а на магазин с меньшей проходимостью — меньший.
2. «Степень выполнения плана одинаковая. Соответственно и результативность. А интенсивность труда очень разная».
С моей точки зрения очень важно, что план в GOAL-технологии (целевого управления) — это обязательно комплексный (многофакторный) план. Например, на магазин может быть выставлена KPI-матрица с показателями «объем продаж», «количество чеков», «средний чек» и т.п. — всего 3-5 показателей. Причем абсолютные планы по этим показателям могут быть различны — например, в одном магазине плановый средний чек 3000 рублей, а в другом — 500 рублей. При правильном планировании мы должны так подобрать показатели и плановые значения, чтобы достичь одинаково высокой (максимальной, но разумной) интенсивности труда продавцов в магазинах с разной проходимостью. Например, в магазинах с низкой проходимостью увеличить план по среднему чеку, чтобы продавец «выжимал» максимум из приходящих клиентов (у него же есть свободное время). Собственно, ради этого мы и планируем, и используем изощренные управленческие методики (GOAL-технологию), чтобы максимально задействовать человеческие ресурсы в нашем бизнесе.
3. «Вы ответили, что мы покупаем рабочее время, так что все правильно должны получить одинаково».
Вряд ли я так говорил, но, видимо, был так услышан. Собственно моя GOAL-технология позволяет однозначно дифференцировать сотрудников организации с точки зрения их результативности (выполнения планов) и соответственно радикально дифференцировать их оплату труда (уйти от уравниловки). Поощряя (в т.ч. и финансово) результативных сотрудников (в том числе за счет недоплаты нерезультативных), мы серьезно увеличиваем вероятность достижения организационных целей. Используя GOAL-технологию, мы можем оплачивать сотрудников только по результату — такая универсальная сдельная оплата труда. Но, учитывая, что наемные сотрудники в организациях не хотели бы брать на себя все риски, связанные с выполнением планов (собственно из-за этого они и работают на дядю), скорее всего, разумно часть их дохода делать гарантированным (оклад, не зависит от результата), а часть — переменным (премия — зависит от результата). Для постсоветского пространства (и для продавцов в торговом зале в частности) – это, скорее всего, соотношение 50 на 50, хотя возможны некоторые колебания в обе стороны.
4. «Может быть в стандарт включить показатель интенсивности работы, и по умолчанию ставить разные оценки, для магазинов разной интенсивности работы?»
Я могу предположить, что интенсивность работы — это количество обслуженных клиентов (варианты — количество зашедших, количество чеков/покупок). Я бы поставил показатель «количество чеков» в kpi-матрицу каждого продавца (с весом). Причем, скорее всего, это был бы некий норматив (т.е. общий абсолютный план для любого продавца) — например 25 в день. Соответственно тот продавец, который выбил 50 чеков, получал бы зарплату больше чем тот, кто выбил 10 чеков.