Русификация метода Хэя

Spread the love

Журнал «Отдел кадров». Тематические страницы «Секреты управления персоналом» (г. Минск) июль, 2004 г.

Материал подготовил Валерий Кичкаев, ведущий редактор.

Не так давно оживленно велись дискуссии о том, что западные технологии с трудом приживаются на отечественной почве и что они чужды «славянской душе». Слава богу, подобные дискуссии уже прекратились (многим стало понятно, что без современных, прежде всего, западных технологий никак не обойтись), и теперь споры приобрели деловой характер. В частности, речь идет об адаптации, или «доводке» технологий в конкретной стране, а то и компании. В гостях у журнала Александр ЛИТЯГИН — президент компании HRC, преподаватель курса MBA «Управление человеческими ресурсами» в Высшей школе бизнеса МГУ, который предлагает адаптированный вариант метода Хэя в условиях России и СНГ.

Секреты Управления Персоналом: При оплате труда руководители обычно ориентируются на уровень зарплат у конкурентов или знакомых руководителей, или устанавливают зарплату на свое усмотрение, поскольку считают, что это нормальный заработок. Между тем подходы к оплате труда, наверное, сложнее и многообразнее?
Александр Литягин: Да. Во-первых, надо поддерживать внутреннюю гармоничность оплаты труда (для 90 % сотрудников), то есть справедливую систему оплаты, в которой оклад сотрудника пропорционален важности позиции для организации (балльный метод оценки, или метод Хэя). Во-вторых (но только во-вторых), следует учитывать внешнюю гармоничность оплаты, то есть соответствие внешнему рынку труда, исходя из стратегического позиционирования организации на рынке труда (работа на дешевом или дорогом персонале) и конкуренции на отраслевом и региональном рынках труда. В идеале сотрудник должен быть уверен, что организация оплачивает его труд справедливо, и ему нет необходимости проделывать регулярный мониторинг внешнего рынка оплаты.

СУП: Как нам кажется, обычно оптимизируют переменные части оплаты труда персонала, а вот чтобы дожить до оптимизации окладов, надо достичь уровня, или, как говорят, фазы, клиентоориентированной организации, когда можно выстроить зависимость оплаты от результатов деятельности как сотрудника, так и компании в целом. Есть ли какие-либо желательные и обязательные условия, чтобы начинать разговор об оптимизации окладов?
А. Литягин: Оклады должны быть оптимизированы (гармонизированы) везде, где они есть. Учитывая, что лучший тип премии — это процент к окладу, то лучше начать именно с оптимизации окладов, а не с премирования. Другое дело, что организация должна, прежде всего, определить ФОТ (фонд оплаты труда) и так называемый относительный ФОТ (отношение ФОТ к обороту, прибыли или бюджету расходов). Но надо учитывать, что ФОТ состоит из окладов, премий, бенефитов (и налогов на ФОТ). Дело в том, что на рынок труда работодатель выходит прежде всего с окладами, а премии — это по воде вилами писано… Так что надо начинать с ФОТ, затем оклады, премии и бенефиты.

СУП: Можно ли говорить о том, что в целом сегодняшние руководители российских компаний ставят систему оплаты труда в список своих приоритетов?
А. Литягин: Нормальный руководитель должен понимать, что материальная мотивация — это лишь 10–20 % от общего комплекса мотивационных процедур организации. В России руководители инфантильны с точки зрения управления и бросаются в крайности: они либо суперпредприниматели (суперработяги), которые тащат на себе паразитирующих сотрудников и пренебрегают построением оптимальной системы оплаты, либо считают, что некие «магические» схемы оплаты позволят обойтись без планирования, контроля, планерок, нематериальных поощрений и, собственно, руководящей работы.

СУП: А истина, как всегда, посередине!
А. Литягин: Действительно.

Правильный подход к премированию

Вопрос целостного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост. Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели, описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции, и методом Хэя с помощью балльных оценок превращается в окладное значение. Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров — это его потенциал. Правильное использование этих знаний — это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать. Компания должна описать правильное поведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения и, как следствие, не контролирует производственный процесс. По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение. Для того чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании, должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования. Я такую систему называю идеальной, однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть интегрированной (IIS).

Александр Литягин, статья «Идеальная премиальная система»

СУП: К примеру, руководитель решил придать оплате труда в компании некую логику. С чего следует начинать — с разграничения базовой оплаты (оклада), премии и бенефитов?
А. Литягин: В первую очередь, следует определить ФОТ к основному бизнес-показателю (у развитых компаний это бюджет расходов). Затем выделить часть для окладов, премий и бенефитов (допустим, 50, 30, 20 %). Провести гармонизацию окладов (через балльный метод Хэя, можно в моей модификации). Создать премиальную систему на основе оценки результативности. Организовать регулярный анализ эффективности бенефитов (с соответствующей оптимизацией). Описать это все в «Положении об оплате». Переутверждать раз в год с незначительными модификациями. Если все правильно выстроено, то относительные расходы на персонал будут неуклонно снижаться (это критерий эффективной системы оплаты персонала).

СУП: Обычно, когда говорят об оптимизации окладов, подразумевают упомянутый вами метод Эдварда Хэя. А что понимается под его адаптацией к российским условиям?
А. Литягин: Я занимался адаптацией. В отличие от Запада, где должностные инструкции (и бизнес-процессы) устоялись и описываются до приема сотрудника на работу, в России и СНГ все наоборот — сначала нанимаем, потом думаем, сколько платить. Адаптация позволяет быстро (за неделю) оценить (сравнить) должности. Я это делаю путем анализа «группового бессознательного» менеджеров, которые выступают экспертами при оценке работ (должностей). Под адаптацией можно понимать и создание комплекта шкал оценки, которые соответствуют духу Хэя, но дешевле и более понятны в России.

СУП: Создание системы базовых выплат состоит из нескольких этапов: анализ работ (должностей), написание должностных инструкций и оценка (ранжирование) работы (должности). Не могли бы вы прокомментировать эти этапы?
А. Литягин: Нам надо сравнить различные работы (должности) с точки зрения их полезности для организации (достижения ее стратегических целей). Для этого нам надо иметь их описания (реально отражающие суть процедур/процессов, происходящих на рабочем месте). У Хэя проводится анализ описаний, я в своей российской практике (авторизация и русификация Хэя) обычно использую менеджеров как экспертов (так как описания работ ничему не соответствуют и их никто не читал, либо их просто нет). В результате сравнения получаем балл важности (ценности) работы (должности) для организации. Чем выше балл, тем больше надо платить на этой работе. Описывать должность в России и СНГ полезно, но не всегда оптимально, так как бизнес-процессы еще не устоялись и часто меняются. Подсознательно же описание должности есть в головах работающих менеджеров (непосредственных руководителей) и его можно вытащить при помощи факторного анализа (что научно, но трудоемко) или групповой дискуссии (что я и делаю за 1–2 дня работы). Превращение баллов в реальные деньги происходит с учетом роста в пределах вилки (грейда), стратегии компании на рынке труда, предыстории выплат и еще кое-чего. В отличие от оценки работ здесь требуется много мудрости и дипломатии…

СУП: Существует два подхода к оценке работ (должностей): интегрированный и факторный. Расскажите, пожалуйста, чем примечателен каждый из них.
А. Литягин: Существует лишь один единственно верный подход (я специализируюсь лишь на единственно верных решениях, поскольку считаю и доказываю, что кадровый менеджмент — это точная наука) — балльный метод оценки работ (или метод Хэя). Он, исторически последний, впитал в себя метод классификации, ранжирования, факторный и тому подобное. Суть его — набор критериев оценки. У каждого из них есть вес и они нелинейны (факторный анализ или многомерное шкалирование). Ничего лучше с математической точки зрения придумать нельзя. Все остальные методы — лишь частный случай, или упрощение.

СУП: Несмотря на, казалось бы, объективность процесса оценки должностей, в воздухе постоянно висит вопрос о справедливости. Стоит ли предпринимать шаги по информационной работе с персоналом?
А. Литягин: Благодаря коллективной (или по Хэю — бюрократически-объективной) оценке должностей в десятки раз снижается вероятность субъективной ошибки. Участвует много экспертов (в том числе и независимых), используются групповые обсуждения, общие принципы и формулы. При этом исходные критерии гармонизации — цели организации, которые отслеживают и воплощают в систему оплаты топ-менеджеры. Процедура достаточно объективна (80–95 %). Рекомендуется написать памятку для персонала и менеджеров среднего звена о том, как была проведена оценка работ, провести инструктаж-разъяснение, привлечь наиболее сознательных к собственно оценке работ. В информационных щелях заводятся «тараканы», так что обязательно надо усилить пропаганду на местах и в подразделениях, и прежде всего через непосредственных руководителей, которые приняли участие в оценке работ.

СУП: Вы как-то сказали, что подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно-оптимистической позиции. Что означает подобная позиция?
А. Литягин: Суть ее в том, что руководству не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, закроются, как улитки в раковине, или найдут другого, более благодарного работодателя. Сотрудники компании должны иметь детальное представление о вознаграждениях, которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций.

Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?

Существуют противоположные интересы сторон: руководство не хочет заниматься благотворительностью, а работники расценивают ситуацию как бессовестную эксплуатацию труда капиталом. Конструктивное решение — повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы. Решение продемонстрировано на рисунке и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники — в абсолютном увеличении доходов. Меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший — позитивное развитие.

Александр Литягин,  «Оптимизация оплаты персонала. Советы для топ-менеджеров.»

СУП: Цели компании и отдельного сотрудника отличаются по своей природе и никогда не совпадут полностью. Работник хочет меньше работать и больше получать, соответственно, владелец бизнеса или топ-менеджер хотел бы, чтобы сотрудники больше работали и меньше получали. Как найти компромисс?
А. Литягин: Прежде всего, надо брать тех работников, которые хотят работать больше (не лентяев). Естественно, надо создать условия, чтобы они получали больше тех, кто не хочет работать и работает меньше. Тогда работники будут заинтересованы в росте абсолютного дохода и будут больше работать. Компания (акционеры и представляющие их топ-менеджеры) заинтересована в относительном снижении расходов на персонал (как и других статей расходов). Цели трудолюбивых работников и рачительных топ-менеджеров совпадут, когда будут поставлены и достигнуты цели развития компании, которые позволят одновременно снизить относительные расходы на персонал и повысить абсолютные доходы сотрудников.

СУП: Сплошь и рядом распространенное явление — секретность оплаты. Информация, так или иначе, просачивается и обрастает невероятными слухами. Что можно посоветовать горячим сторонникам секретной оплаты труда?
А. Литягин: Секреты от кого? Если от налоговой — рано или поздно придется «побелеть». Если от конкурентов, то если платите меньше — они будут завидовать, больше — к вам перейдут их сотрудники. Я рекомендую открытость (с точки зрения мотивации, по крайней мере в пределах одного класса оплаты).

СУП: В цивилизованных странах опционы на акции становятся все более популярным средством мотивации персонала. Если раньше они использовались для топ-менеджеров, то сейчас — для управленцев среднего звена, а в некоторых компаниях дело дошло и до рабочих. Может быть, работа по оптимизации окладов — вчерашний день? Или одно не заменяет другое?
А. Литягин: Опционы — частный вид премий (иногда бенефитов). Идет привязка к одному показателю — стоимости акций. Распределение опционов — лишь частный вид Идеальной Премиальной Системы Александра Литягина (ИПСАЛ). С точки зрения сбалансированной Матрицы Целевого Управления, перебрасывать все 100 % веса лишь на один показатель очень опасно (что и продемонстрировали суды над топ-менеджерами и последующее банкротство ряда известных компаний, использующих опционные схемы стимуляции менеджеров). Через опционные схемы акционеры пытаются донести свои интересы до менеджеров и сотрудников ничем не рискуя. Но я рекомендую опционы распределять через ИПСАЛ — тот же результат при меньших рисках.

× How can I help you?