Значения для построения графика гармонизации оплаты

Spread the love

Елена Глухова (руководитель службы персонала компании «Торговая механика», г.Москва): Добрый день, Александр. Собираемся пересматривать систему оплаты труда в компании. В настоящее время у каких-то категорий сотрудников з/плата состоит из постоянной и переменной части, а у каких-то — только из постоянной. Какие значения в этом случае брать для построения графика гармонизации окладов: только оклад или доход? И как пользоваться графиком после перехода к соотношению постоянная часть + переменная (у нас у разных категорий сотрудников предполагается разное соотношение постоянной и переменной части), ведь в этом случае произойдет неравномерное смещение точек (значений окладов) относительно графика гармонизации?

Александр Литягин: Когда господин Хэй (Hay) впервые изобрел балльный метод в разработке систем оплаты труда, платили, в основном, оклады. Лишь 5-10% процентов сотрудников (активные продавцы и руководители профит-центров) получали премии за результат. Остальные сотрудники получали либо возможность получить небольшое повышение оклада по итогам года (как правило на 1-2 инфляции), либо что-то вроде 13-й зарплаты — бонус-премию по итогам года (обычно 5-10% от годового оклада)..
С тех пор многое изменилось. Переменные выплаты распространились на большее количество персонала и составляют все большую часть дохода сотрудника. Если раньше для большинства сотрудников переменные выплаты (т.е. связанные с результатом его работы) составляли 5-15% в совокупном доходе, то сейчас доля переменной оплаты (по результату) может составлять и до 30-100% в совокупном доходе. Когда я начинал проводить консалтинговые проекты по внедрению системы грейдов (системы Хея) в России, я обнаружил, что окладный подход уже устарел. Что уже нельзя пренебрегать (как это происходит в традиционном грейдировании) переменной частью дохода сотрудников. Т.е. в традиционном грейдировании (прошлого века) происходило сначала упорядочивание (гармонизация) окладов, а затем поверх «надстраивалась» премиальная система. Такой подход (и соответствующие современные модификации Хей-метода) выглядели для меня недостаточно логичными (и визуально-графически нестройными). Поэтому, решая проблемы грейдирования, я был вынужден усовершенствовать алгоритм. Попробую его объяснить в нескольких ключевых пунктах.
1. Согласно моей GOAL-технологии оклад является частным случаем выплаты по результату. Т.е. выплатой по результату (премией) при нулевом результате.
2. При грейдировании я использую не окладный (гарантированный), а совокупный (т.е. гарантированный+негарантированный) доход сотрудника. Для его точного определения можно взять, например, среднемесячный доход сотрудника (должности) за последние 12 месяцев.
Далее необходимо разделить сотрудников на группы с различной степенью зависимости оплаты от результата работы, так называемые «премиальные категории». Но обычно возникает (при традиционном грейдировании) следующая проблема. Бухгалтер обнаружит (например), что у него премия до +20% к окладу, а у продавца до +100% к окладу. И обидится. А затем возмутится и потребует справедливости в виде расширений диапазона премирования. Эту проблему в своей модификации грейдирования я решаю так. Для всех премиальных категорий рекомендуется определять премиальные как симметричный диапазон «плюс-минус». Например, бухгалтер будет получать 20 тыс. рублей «плюс-минус 10%), т.е. от 18 до 22 тыс. рублей. А продавец 20 тыс. рублей «плюс-минус 50%», т.е. от 10 до 30 тыс. рублей. Как правило при «симметричной» постановке премий бухгалтер разумно оценивает свои риски и не требует значительного расширения диапазона.
4. Определение доли переменного дохода в совокупном доходе зависит прежде всего от специфики рабочего места. Есть места, где самоотдача сотрудника очень важна для достижения результата (активные продавцы, например). А есть рабочие места, где результат достигается почти автоматически, — например, простой охранник. И тем не менее, из своего опыта внедрения и анализа эффективных систем оплаты труда, я бы рекомендовал переменную часть для любого сотрудника в диапазоне 30-70% от совокупного дохода (от двух-трех годовых инфляций).
5. И последнее (очень важное) замечание-предупреждение для тех, кто проводит грейдирование. Грейды работают (т.е. дают производственный эффект) лишь тогда, когда привязаны к системе оценке результативности сотрудников. В традиционном грейдировании очень важна правильная (и неотвратимая) система ежегодной аттестации персонала, которая и выступает инструментом оценки результативности сотрудника. В GOAL-технологии мы вышли на более высокий уровень точности и своевременности управления и создали возможность для онлайн-аттестации — ежемесячной оценки результативности сотрудника. Без правильной оценки результативности грейды работать не будут — просто будет потрачено время и поделены деньги. Поэтому рекомендую перед грейдированием внедрить эффективную систему оценки результативности сотрудников (лучше на базе АC GOAL).

× How can I help you?