#3 Спасти Фикса

                                                                                  слайд 1. KPI Гендира.Вебинар-беседа А.Литягина

        Я готовился к вебинару, как обычно, в последний момент… Хороший повод, перелопатить опыт и теоретически, и практически. И некоторые новые вещи придумал, которых ещё вчера не было. Переименовал, как вы видите, вебинар —  «Закон Фикса» на «Спасти Фикса». По аналогии с американским фильмом дурацким  — «Спасти рядового Брайана», что ли? Там какая-то группа товарищей спасет одного солдата, а здесь мы будем спасать сотни, тысячи, может даже миллионы сотрудников от одной очень страшной болезни, о которой я писал в статье «Закон Фикса». От оплаты труда только в виде гарантированной части.

         Сначала расскажу в чём заключается проблема, собственно говоря, математически, экономически, к чему это приводит, к каким последствиям, зачастую, к необратимым последствиям. Мы будем пытаться спасти Фикса. Возможно, кого-то проще уже и не спасать, а просто отпустить. И потом я опишу решение, какое я вижу, предлагаю.

        Сразу возьмём нашу тему за самое больное место. В чём математическая проблема в получении пользы от сотрудников со 100% гарантированием оплаты труда? Ну понятно, что сотрудники, в основном, ищут работу на 100% защищенную. Как наёмный сотрудник, он пытается переложить ответственность за результаты своего труда на работодателя. Поэтому,  он психологически ищет 100% гарантированную оплату и премии его не волнуют, лучше эту премию он получил бы гарантированно, т.е. тысячу долларов разделить на пятьсот плюс пятьсот, а сотрудник предложит: «Давайте тысячу долларов. Я хороший сотрудник. Я буду хорошо работать».  И работодатель часто верит этому.

                                                                                           Слайд 2. Закон Фикса. График

             Особенно молодой и неопытный, добрый. И в конце концов, у нас работодатели становятся все жёсткими и недоверчивыми.
Допустим, у нас появился сотрудник, с зарплатой в две тысячи долларов. И вот мы видим красненький вариант ( слайд 2), две тысячи долларов человек получает в любом случае. Если за месяц он проработал у нас двадцать рабочих дней полноценно, если он за месяц проработал пять рабочих дней, один рабочий день, 0,1 рабочий день, меньше часа реально поработал и вообще не работал, он всё равно получает гарантированную зарплату. Если он проник в офис, если он в табеле отметился или каким-то образом в табеле отметился (неофициально), отпросился — он получает гарантированную зарплату. Тут красненько-малиновая такая линия ( слайд 2) и красный столбик в табличке. Этот человек получает гарантированную зарплату две тысячи долларов.

          Как на самом деле должна была бы выстроиться у него зарплата, «идеальная», отражено в зелёном столбике. Идеальная, но в таком вот вакууме, когда оклада нет. Когда оклада нет, там чуть по больше, это мы на предыдущей беседе обсуждали (прим. Беседа #2 «Формула Идеальной Зарплаты». Но идеальная ситуация выглядит так, что если человек отработал двадцать рабочих дней из двадцати ( ну я так образно упростил, как будто в месяце у нас двадцать рабочих дней), то он получает две тысячи долларов. Если он отработал пять рабочих дней, то он получает пятьсот долларов. Если он отработал один рабочий день, то он получает уже сто долларов. Если он один час, там, ну или даже меньше — одну десятую рабочего дня отработал, он получает 10 долларов. Если он вообще не работал в этом месяце — он получает ноль долларов. Идеально математически оплата труда должна была идти по зеленой линии, а реально у Фикса, она идёт по верхней  по красной ( слайд 2).

          И что получается? Что экономически и математически, гарантированная оплата труда подталкивает Фикса к получению прибыли, так как он не может получать больше зарплаты, он начинает имитировать, фальсифицировать свою работу, находясь на рабочем месте или как бы находясь на своем рабочем месте и т.д.  и получает некоторую прибыль.

         Если он не работая, проработал лишь пять рабочих дней, получается, его гарантированная оплата — две тысячи минус пятьсот, получится полторы тысячи долларов. Проработав лишь один рабочий день, при двух тысячах долларов — две тысячи минус сто. Его прибыль тысяча девятьсот долларов. Вообще не работая, реально не производя каких-то продуктивных и полезных действий для общества, он получает уже максимальную прибыль две тысячи долларов, две тысячи минус ноль.

           Мы сравниваем сколько он должен был получить, в том случае, если б он продуктивно работал с тем, что он реально получил, как гарантированную оплату. И получается, что сама система оплаты труда и Фикса подталкивает к тому, чтобы, если он не может повышать свой доход, значит он пытается снизить свои затраты. Он начинает снижать реальное продуктивное рабочее время и его прибыль жёлтой линией и в желтом столбике отмечена (слайд 2). Она начинает нарастать из-за снижения реальных рабочих, продуктивных дней. Под рабочими днями, я подразумеваю, не то что человек находился в офисе или в табеле отмечен, а то, что он действительно выполнял действия, которые создают полезные свойства, товары, услуги и т.д., которые могут быть проданы клиенту напрямую или косвенно. За которые не стыдно отчитаться клиенту.

       В Новосибирске мне рассказывали, что у них там в большой организации в одном зале сидят тридцать бухгалтеров. Ну естественно, они все на окладах, без премий. А за что их премировать? Ну, особо не за что. И когда туда приходят другие сотрудники, оформить документы, они подходят к тем бухгалтерам, которые еще молодые, не по возрасту, а по стажу, те которые первый/второй месяц работают. Потому, что те, которые первый/второй месяц работают, они, в общем-то, делают много. Они все двадцать рабочих дней в месяце работают. Потому, что они еще не раскусили  «фишку»,  что оказывается можно счет выписать клиенту, какой-то документ оформить, а можно сказать что здесь что-то не правильно оформлено, или «я за это не отвечаю» и т.д. И когда они эту «фишку» раскусывают, а рано или поздно все эту «фишку» раскусывают, то их реальное продуктивное время, рабочие дни и часы, начинают сокращаться. И основной вал работает и переходит на тех молодых, кто ещё не раскусил или на тех, кто ещё в этой иерархической лестнице фиксов — не продвинулись вверх. Отсюда у бухгалтеров часто бывает штурм  в концах периодов, там что-то пытается свести баланс, потому что они работу имитируют месяцами, кварталами, первичку не вносят, а потом в один момент когда всё-таки нужно что-то сделать, они в срочном порядке пытаются хотя бы один день в месяц поработать, чтобы крайне обязательно опираться на это.

          Другой пример с юристом. Юрист пришел на работу, попил кофе, пообщался с коллегами, о том как прошли выходные, куда съездить на Новый год, в какое море окунуться, потом он посидел у себя в кабинете, досмотрел фильм с вечера, который не успел досмотреть, покопался в Facebook, устал. Вышел попить кофе, сходил на обед, пришёл, открыл папку с входящими, написал, что нужно везде добавить пени и штрафы, отправил всё обратно, опять по копался в Facebook, опять поговорил с коллегами и решил пораньше уйти с работы. Вот такой день обычного офисного планктона. И хорошо, если один час из восьми или,  два часа из восьми, человек поработал. А в основном он, так, путешествует, по офису. Иногда он устает ездить, пробиваться  через пробки и он пытается работать из дома, но работодатель знает, что если он в офисе не работает, то работать дома он точно не будет, поэтому это ему не разрешают. Ну и тогда в пятницу путешествует по офису не в пиджаке с галстуком, а в футболках с джинсами. Но сути, производственного процесса, не меняет. Вот такой Закон Фикса, он заключается в том, что люди иногда на гарантированной оплате труда без переменной части начинают снижать свои трудозатраты неуклонно и неумолимо, и в частности математически это повышает квалификацию, потому что раньше они за  двадцать операций получали две тысячи долларов, а теперь за одну операцию получают две тысячи долларов. Их стоимость часа или дня возросла в двадцать раз, т.е. с точки зрения оплаты консультантов, аудиторов, значит человеку в двадцать раз больше квалифицированней, раз он больше получает за один час, чем другой консультант. 

       Сама экономическая, математическая система координат оплаты труда, подталкивает всех сотрудников на гарантированных выплатах к такому поведению. И лишь единицы, допустим 5-10%, максимум 20%, могут сопротивляться этой природной закономерности. Единицы. За счёт какой-то силы воли. Ну как они могут сопротивляться? Они могут требовать дать им еще работу. Они могут поменять работодателя и уйти к другому, где нормально организован процесс. Они могут числиться у работодателя на рабочем месте, подрабатывать у другого нормального работодателя одновременно. Я это у себя обнаружил с программистами, в своё время. Сидит программист или сисадмин у меня в офисе и потому, что-то там не ладится у нас, в конце концов, мы его меняем, там приходит другой, начинает копаться в его файлах, логах, и выясняется, что оказывается этот сисадмин сидел у нас на работе, и при этом поддерживал одного или двух работодателей, в это время на нашем оборудовании, выполнял работу для других. И у нас он получал, допустим, тысячу или две тысячи долларов не за что, с его точки зрения, это как бы так и положено. А за пятьсот долларов где-то там на лево он с удовольствием вкалывал, потому что это был для него такой — очевидный пример. Это было ещё лет десять назад, мы вычисляли такое на московских сотрудниках итшниках.

            Буквально вчера я просматривал резюме секретарей, помощников генерального и с удивлением обнаружил, что сейчас есть уже такие девушки, среди помощников генерального директора. Она прям так и пишет, что я работаю с неполной загрузкой, но могу прямо со своего рабочего места и у Вас работать, как секретарь. Нам же удалённые сотрудники нужны. Вот интересно, что уже как эти итшники умеют и секретари.

               Ещё одну вещь, базовую хотел рассказать, такая есть сказка про трёх токарей.

                                                                                                     Cлайд 3. Сказ о трех токарях

        Суть её заключается в том, что дифференциация оплаты труда, как обязательная составляющая в оплате труда переменная часть, она позволяет разделять сотрудников на хорошо работающих и плохо работающих и задавать правильный вектор.

       Сейчас я  Вам такое в сказке расскажу. У нас есть три токаря. Ну это я так говорю три токаря, на самом деле это может быть три бухгалтера, три секретаря, три юриста, хотя это менее вероятно и т.д. Токари обычно на сделки ходят на обед и секретари, это вполне реально. Но так, как я сказку придумал о токарях — я расскажу о токарях.

        Вот приходят три токаря на завод, к станку их ставят, каждого к своему. С одной стороны токарей есть анти токарь (анти секретарь, анти бухгалтер). И этот анти токарь,  он не точит, он ничего полезного не делает и старается не делать. Он опаздывает, уходит пораньше, курит, пьет кофе или пиво, или даже водку и старается не точить, не выставлять счета, если это секретарь и т.д. Анти токарь старается ничего не делать, потому что мама, папа его так воспитывали, что если сынок, если ты не дай Бог будешь токарем, не дай Бог ты пойдешь к токарному станку, не дай Бог тебя заставят точить гайки — никогда этого не делай козлу работодателю, капиталисту, никогда не создавай прибавочную стоимость, тебя мама не для этого родила. У него такая четкая жизненная позиция внутри.

     А с другой стороны от этих новичков — есть супер токарь, который точит, который приходит вовремя, может даже раньше, задерживается после работы, перерывы у него минимальные или их вообще нет. И он соответственно точит и точит, точит и точит, такой неразговорчивый. Потому что мама и папа, или общество так воспитали, что придешь — будешь работать токарем, к станку точить, не подводи окружающих, гордись своей работой, будь хорошим специалистом, сотрудником, продуктивным и полезным обществу.

          И соответственно новички, они стоят перед выбором: с одной стороны у них анти токарь, а с другой стороны — супер токарь. И этот анти токарь всё время курит, супер токарь всё время точит. Новички пытаются как-то вписаться красиво, сбалансировано — по середине. И они выбирают такую позицию, если им специально инструктаж не дать, они то поточат, то покурят, то покурят, то поточат.

           Ну и соответственно у нас тут подписано, что ПЗ, плановая зарплата, равна 100%.  Допустим, тысяча долларов — у них одинаковая. И у анти токаря, и у супер токаря, у новичков чуть меньше. И в этой ситуации, когда новички, то поточат, то покурят, проходит месяц и наступает судный день — мы переходим ко второй линии нашего этапа, нашего рассказа, нашей сказки. А судный день для нашего сотрудника — это что? Это Зарплата. День зарплаты. Особенно при капитализме, деньги — это самое главное, балата, разговоры, вымпелы — это конечно же хорошо, но по деньгам, если это видно, что дали больше, значит, работает лучше, если дали меньше, значит работал хуже. Если дали столько, сколько ожидал значит, значит ты соответствуешь ожиданию руководителя автоматически, математически, а у фиксиков … фиксов, как раз такая ситуация и есть, т.к. у них зарплата гарантированная, не меняется.

           Получается, что фактическая зарплата это 100%, значит он заработал на 100%, а фактическая зарплата равно ПЗ, заработок 100%, тут математически непробиваемый аудит. Наступает судный день и анти токарь получает стопроцентную зарплату — тысячу долларов. И супер токарь получает 100% зарплаты. И что становится ясно новичкам? А что не надо так пахать, не надо много делать производственных операций, точить гайки, напрягаться. Можно спокойно курить, беседовать, пить кофе, пиво или водку, играть в домино, шахматы и шашки. Зачем так пахать? Можно экономить силы, оставлять силы для жены, для дачи, для какого-то хобби и т.д.

             И они на следующий день, после получения зарплаты становятся в своем производственном поведении — подобны анти токарю. И когда мы видим их станки или рабочие столы бухгалтеров или станки у токарей, что мы видим. Увидим, что четыре человека не точат, а один человек продолжает точить, потому что супер токарь, он не может не работать. И как правило, он не может — ему неудобно.

             Пока организация существует, всё равно, супер токаря, супер бухгалтеры, супер секретари — они существуют, просто их мало и на них очень много прилеплено бездельников и  паразитов. В какой-то момент их начинают выжимать, «убивать» в организации. Самое главное, что этот супер токарь, который точит, он начинает раздражать тех, кто не точит. Ему начинают говорить: «слушай, ты больше жене уделяй внимание», «ты не шуми — мы не можем нормально разговаривать», «ты создаешь у руководства подозрение, что на этих станках можно что-то еще и точить» и т.д. Пишут жалобу в отдел кадров: «Просим убрать супер токаря, конфликтный член нашей производственной бригады, он никому не нравится, всем мешает нормально работать». И в результате, вот эта масса, анти токарь и его новые последователи, начинают выдавливать супер токаря из организации. И в какой-то момент супер токарь уходит, так же уходит супер секретарь, супер бухгалтер и супер юрист. И тогда в организации становится хорошо. Заходишь в цех тихо, такие томные беседы, смог от курева, ничего не стучит не шумит, спокойная рабочая обстановка без всякой потагонки.

             В организации, в цеху установилась культура низко производительного труда и, что послужило причиной? А вот причиной или спусковым крючком послужило, то что мы зарплату выдали ФЗ =100,  грубо говоря если бы токари у нас были на окладах, то у них быстро произошла такая ситуация, основной массе сотрудников стало очевидно, что здесь впахивать, вкалывать необязательно.

             Смотрим добрый конец у сказки как может выглядеть, это у нас третья линия в этой истории. Третья линия (слайд 3) показывает, что зарплату выдали по разному, что анти токарь получил зарплаты 50 % от ПЗ 100% ,  он вместо 1000 долларов получил 500 долларов. А супер токарь получил 150 % ,  он вместо 1000 долларов получил 1500 долларов. Супер токарь получил значительно больше в данном случае в 2-3 раза больше, очевидно больше.  На уровне зарплаты работодатель дал обратную связь, что супер токарь работал отлично, а анти токарь плохо. Во-вторых, анти токарю сделали последнее китайское предупреждение, что за нарушение дисциплины, за хроническое невыполнение плана, он может быть уволен ближайшее время так, как не соответствует должности. Его еще и запугали, и тем самым создали информационное давление на вот эту массу новичков, которые задумались, что оказывается не просто нужно покурить  и поточить , а  нужно все таки точить , они неправильно в первый месяц поняли и нужно выбирать что-то одно,  нельзя быть посередине. Тогда у нас на следующий месяц новички тоже точат, и супер токарь точит, и новички вместе с ним точат. Анти токарь он не точит по идеологическим причинам, но ему становится скучно, потому что из пяти сотрудников в зале четверо точат, а он такой одинокий, курит сам с собой разговаривает, сам с собой выпивает, а это уже алкоголизм, когда сам с собой. И он начинает волноваться за свое здоровье  психическое и физическое, и в конце концов покидает организацию, уходит туда где к людям нормально относятся. Куда он уходит ? Скорее всего он пойдет туда, где в предыдущей организации, откуда ушел супер токарь, а супер токарь скорее всего придет на место анти токаря.

           Вот эти два типа организации, они начинают обмениваться персоналом. В третьей линии (слайд 3) у нас вторая  организация с культурой высокой производительности труда, а во второй линии у нас организация с низкой производительностью труда . И когда определенная культура труда низкая или высокая производительность сложилась в организации закачать туда новый персонал , который бы работал по другому очень сложно,  не прилипает.

           Если бы супер токарь входит туда где анти токаря господствуют, он туда не прилипнет. И наоборот если анти токарь входит в организацию, где господствуют супер токаря он туда тоже не прилипнет.

          У нас бывает так, на испытательном сроке, человек входит начинает работать и видит что там отчетность, контроль, нужно каждый день какой-то результат показывать или хотя бы через день, что все это еще на зарплате отражается,  и очень часто люди до выхода на работу понимают,  что им здесь не стоит прилипать. А те, которые нам на словах не верят, выходят первый месяц поработают,  видят что все это не шутки  и  сами уходят. Балласт  сам начинает осыпаться от корабля который  быстро движется. Какие мы можем выводы сделать? Вот эта  история с токарями  как развилка,  куда движется организация.

              Если мы делаем дифференцированную оплату для всех, и супер сотрудники, супер  токарь,  получают значительную зарплату от анти токарей , тогда организация пойдет по пути высокопроизводительной организации труда , культуры труда, там будет принято хорошо и много работать. А если мы пойдем по развилке с уравнительной системой оплаты труда, где не будут различаться супер сотрудники анти сотрудники тогда организация пойдет по пути  создания и консервирования культуры низкой производительности труда. Что из этой картинки нужно еще выделить ?

            Первое. Что в любой организации есть голова и хвост с точки зрения производительности труда , есть супер сотрудники у которых высокая производительность труда, которые много и хорошо работают. Есть анти сотрудники которые мало работают и плохо. Соответственно супер сотрудники это голова, а анти сотрудники это хвост  ну грубо говоря по 10, в данный момент у нас по 20 % с головы и с хвоста и они, эти люди, ориентир скорее всего не на внешнее вознаграждение, а на внутреннее вознаграждение.

             Мы систему оплаты труда   не меняли, у них внутреннее вознаграждение сильнее, или там внутренняя мотивация сильнее, и системой оплаты труда их не заставишь не работать. Анти токаря  большой премией, мы  не сможем заставить работать, потому что он принципиально не хочет работать. Супер токаря мы большой премией или окладом  не сможем заставить не работать, потому что для него это морально противно. Но остальная масса, а в данном случае это 60 %,  иногда даже 80 % персонала, она подвержена внешним   стимулам и прежде всего финансовым стимулам, и в зависимости от того как у нас будет организована оплата труда. Если она будет переменная, и правильным образом переменная, значит шансы на то что у нас сформируется высокопроизводительная культура труда резко повышаются. Если же у нас система оплаты труда гарантированная, вероятность того, что у нас все засохнет и сгниет чрезвычайна высока.

               Второй вывод из этой сказки о трех токарях. В организации обязательно должна быть текучка, в каких то разумных отраслевых значениях. В одной отрасли 5 % в год это статистически нормально, в других отраслях 50% в год если персонал меняется , то это статистически нормально. Из компании всегда должны утекать хвосты анти токаря и притекать супер токаря, поэтому определенный проток персонала,  как вода в бассейне или озере, должна обновляться. Поэтому, этой текучке персонала не нужно боятся , но нужно делать ее контролируемой и следить за тем кто вытекает из организации.

      Если из организации вытекают лучшии сотрудники с точки зрения коэффициента результативности, с точки зрения производственных результатов , значит происходит трагедия и нужно срочно что то менять, придумывать. Если утекают анти токаря значит у нас все нормально система самоочищается и у нас все хорошо.

                                                                                           Слайд 4. Трагедия Фикса (экономически)

            Экономически как выглядит трагедия фикса. Он получает гарантированный доход. Зарплата, которая равна окладу, переменной части нет, поэтому с точки зрения получения прибыли ему выгодно снижать трудодни, снижать реально свое реальное производительное время. И эту прибыль он использует для подработок, отдыха , развлечения.

          Количество производственных операций снижается неуклонно, но возникает дырка. Реально он из 20 дней  работал только 2 или 5 или даже 1, а остальные дни нужно чем то закрыть,  и обычно когда в компании не приняты ежедневные , еженедельные , ежемесячные отчетности,   а как правило принята ежеквартально-годовая отчетность, то там дыры огромные. Значит отсюда начинается имитация, фальсификация работы, этими фиксами. Они в конце квартала или года пытаются нарисовать какие то красивые отчеты. И все более и более красивые отчеты, которые имитируют бурную деятельность, но при этом на реальных производственных показателях наблюдаем  распад и гниение. Соответственно те, кто хотят хорошо и много работать в этой ситуации уже болото, а они хотят либо уволиться и найти другое место либо подрабатывать на стороне.

        Опять же и отсюда система оплаты труда и вознаграждений в фиксах, в гарантированной оплате труда , она работает только одним крылом. По идее должно быть два крыла позитивная и негативная мотивация . Но так как, позитивной премии нету соответственно включается негативная, периодически ловят человека, что он не работает, актируют или ругают его, грозят что понизят зарплату, грозят что уволят, что снизят оклад и тд .

        В основном, такая репрессивная система контроля и вознаграждения выстраивается через негативное. Во-первых, однокрыльная,  уже плохо с одним крылом лететь тяжело , а во-вторых она становиться такой злой, руководство становиться  все более и более злым. Особенно сейчас, во время кризиса, когда вдруг стало многим ясно что нужно работать , и руководство становиться все более и более злым. Выставляют видеокамеры, датчики контроля по отпечатку пальца, сами начинают ходить на работу наблюдать за всеми, чтобы заставить людей отрабатывать оклад. Это экономически. Психически, получается что сотрудник работает все меньше и меньше реально, но все больше и больше виртуально в виде каких то выдуманных отчетов или прекрасных и счастливых лиц когда появляется руководитель в офисе.

          Вот я когда в офис к себе приходил , я не постоянно сидел, я заходил, и мне всегда было подозрительно когда все сотрудники работали. Все двадцать работали. Значит,  они в  окно увидели, что я подхожу, и соответственно там был сигнал, и все работают. По идее, когда все двадцать человек работают в офисе, то из них двое, как минимум, должны в туалет отойти, либо кофе пить. Так не может быть, чтобы все двадцать работали. И поэтому, человек понимает что из 20 дней, он только 2 работает реально,  или из 8 часов он только час работает реально. запускается и с годами крепнет. Он теряет связь с реальностью

                                                                                        Слайд 5. Трагедия Фикса (Психологически)

         И у него, руководство становиться такими козлами, все более и более козлее, а сам сотрудник все более и более белый и пушистый. Он же на работу пришел,  ну и что что опоздал, ну и что что ничего не делал , у него голова болит итд. Сотрудник искажает реальность, чтобы угрозы совести его не мучали. Он считает себя профессионалом, причем все более и более крутым профессионалом, при этом  выполняет все меньше и меньше операций , реально его профессионализм падает, но он начинает его компенсировать за счет вот этих психических механизмов которые со временем, я думаю превращаются в психиатрические. Ведь мы иногда сталкиваемся с сотрудниками которые десятилетиями работали на окладах. Я даже не знаю как вернуть им продуктивное восприятие реальности. В психологии это называется «казаться, а не быть». 

             Есть человек реальный токарь , а есть как бы токарь. Вот супер токарь — это реальный токарь, а анти токарь это — «квази» токарь, он как бы токарь, но на самом деле ничего не точит или практически ничего не точит. С этим мы сталкивались в компаниях, особенно раньше, когда проводили годовые аттестации. В классическом кадровом менеджменте в конце года сотрудника нужно оценить: «отлично», «хорошо» или «плохо» он работал,  и повысить или не повысить зарплату. И мы обнаружили 15 человек в отделе, им правильно сказали оценки, обосновали. Тринадцать человек подали заявления на увольнение.  Двое не подали, из тех, что мы обнаружили. Оказалось, что за год, самооценка у сотрудника, как рога у оленя, если их не подпиливать она автоматически увеличивается и становиться очень высокой. Сотрудник думает, что он целый год работал, никаких претензий ему не предъявляли, значит он крутой. На следующий месяц я еще более крутой, и в следующем месяце претензий не предъявляли и тд. И у него к концу года представление, что он супер крутой программист, супер крутой бухгалтер или секретарь. А руководитель, который молчал ничего ему не говорил, ни словами, ни в зарплате не отображал, думает, придет аттестация и я тебе все расскажу. Как ты на работу опаздываешь, как я за тобой ошибки постоянно правлю, как ты не помогаешь мне вечером и в выходные какие-то проекты решать, как ты тупишь бесконечно, я тебе все припомню. И  в какой-то момент, через год, если руководитель скажет правду сотруднику, они либо подеруться, либо сотрудника уволят. Получается, что эти годовые аттестации, без промежуточных оценок и зарплат, проводить нельзя.  Они превращаются в формальные действия, когда люди пытаются сказать лишь часть правды и так далее, а это соответственно приводит к бесполезности процедуры. Поэтому, даже  для проведения годовых оценок, аттестаций, важно ежемесячные, промежуточные оценки. И желательно чтобы они отображались в зарплате. Вот это и есть психическая трагедия фикса .

           Почему нужно решить проблему фикса? Я немного повторюсь чтобы закрепить. По числам — по деньгам, что у нас получается? Основная выгода в том, что мы увеличим долю  переменных выплат ФОТ. Если раньше мы сто тысяч долларов сотрудникам ежемесячно платили, гарантированно или почти гарантированно, лишь десять тысяч переменные, то теперь мы можем, допустим 50% на 50%, или хотя бы 70% на 30% , а значит ноль тысяч гарантированно тридцать тысяч переменно. 

             У нас появляется некий, во-первых, экономический рычаг в управлении.  Если компания организация хорошо поработала, то мы премии выплатим больше, а если плохо поработала  мы ее не выдадим, получается экономический рычаг в управлении всем персоналом организации. Во-вторых,  эта переменная часть ФОТа который мы увеличили за счет того что мы всех фиксов ( или практически всех) переведем на окладно-премиальную систему, а это хорошая страховка и защита на кризисные времена.

                                                                         Слайд 6. Решить проблему Фикса — выгода организации

         Я в этот  кризис, который бесконечно будет, систему зарплаты не менял.  Но так, как  у нас оплата 50%+50%, 50% — гарантированные и 50% —  переменные, то когда серьезные происходят сбои, сотрудники получают  75%, 60% ,80% от плановой зарплаты. Это автоматически введено в систему, и эта переменная часть она принимает на себя удары судьбы. И еще важно, что эти оклады, в моей концепции безвозвратные авансы, мы не отслеживаем, что они отрабатываются, а нужно. Сокращая эти безвозвратные авансы, мы сокращаем  количество неработающих денег. Деньги, вложенные в окладную часть ФОТа, требуют дополнительных усилий по контролю за их расходами, и как правило, они сами по себе работать не будут. А вот премиальные выплаты, они в таком, достаточно полуавтоматическом режиме, могут давать  отдачу в виде производственных результатов и улучшения финансовых показателей. 

      Поэтому, когда мы переводим фиксов на окладно-премиальную систему, мы переводим систему контроля за ФОТ на полуавтоматический режим. Система управления мотивацией у нас работает в два крыла. У нас подключается не только негативная обратная связь, угроза отъема оклада, но и позитивная возможность получить большую или меньшую премию, в зависимости от результатов работы. Эта обратная связь отображается в зарплате, которая ежемесячно выдается сотруднику. Автоматически у нас появляется встроенный механизм прохождения испытательного срока, повышения зарплаты, увольнение за несоответствие должности. Чтобы премию считать мы считаем коэффициент результативности. Соответственно, если у нас коэффициент результативности очень низкий, мы можем ставить вопрос о том, что человек не проходит, не заслуживает повышение зарплаты, не проходит испытательный срок или может быть уволен . Ежемесячно по  сотруднику собираются оценки по объективным и субъективным показателям, у нас формируется на него некоторое производственное досье, которое мы можем использовать при увольнении, как обоснование нашего  рационного решения. Также и в конце года, при принятии решения о повышении зарплаты. Для организации это достаточно выгодно и финансово, и управленчески.

            В чем выгода для сотрудника ? Мы пытаемся помочь ему вернутся к реальности, стать полноценной психической личностью, стать экономически полезным , увеличивать свою полезность для общества , перестать быть паразитом, ну или хотя бы стать полезным паразитом.

                                                                         Слайд 7. Решить проблему Фикса — выгода сотрудника

        Покинуть мир иллюзий, повысить уверенность в себе, не за счет каких-то  самообманов, а за счет реальных достижений в реальном мире, в улучшении реальных производственных показателей KPI и личных KPI. Даем ему возможность зарабатывать больше, и избежать профессиональной и личностной деградации . Этого достаточно, деньги они деньги , а это же судьба человека, душа человека, за это есть смысл побороться.

           Как отрабатывать фикса? Как научить фикса отрабатывать оклад ? Это касается не только фиксов. Но для фиксов, у которых только оклад другого выхода и нет.

                                                                           Слайд 8. Как научить Фикса отрабатывать оклад?

           Мы нашли решение. Мы называем это табель 21 века. На самом деле, на западе оно распространено под названием Time Shid,  отчет о рабочем времени, который заполняется еженедельно. Он принят не во всех западных компаниях, и не у всех сотрудников, а там, где работают сотрудники с дорогой стоимостью часа, с дорогой стоимостью дня или месяца и у кних высокие оклады, мы с этим сталкивались и у программистов компания Ригсофт в Питере,  оффшорная компания. 

         Система оплаты труда в компаниях большой пятерки, шестерки сейчас не знаю Э.Андерсене, у них аудитор еженедельно сдает отчет за 40 часов. Он должен расписать куда ушло время. Если 50% и больше ушло на клиента , внешнего клиента который его работу оплатит по часовой ставке, соответственно это хороший аудитор, если ушло меньше то плохой аудитор. Система контроля рабочего времени выстроена не через датчики доступа, а через систему само отчетности с подтверждающим руководителем, который подтверждает что это неэффективный отчет. Ситуация как бы переворачивается. Не мы бегаем за сотрудником с секундомером, а он должен в конце дня, в конце недели в крайнем случае в конце месяца предоставить нам отчет куда ушло его плановое производственное время. А его непосредственный руководитель,  или какие-то внутренние заказчики должны подтвердить, что это правда или нет. Процент реального рабочего продуктивного времени используется в формуле расчета зарплаты. Наш ход тут в чем заключался, в том что мы эти идеи обобщили и внедрили сразу на всех сотрудников, не только на отдельных юристов, аудиторов программистов. Сразу на всех, будь то директор,  будь то секретарь, уборщица не имеет значения. 

             И как это выглядит , на примере следующего слайда ( слайд 9), в нашей программе, которая называется KPI-Drive.

       У нас главный бухгалтер в конце месяца отчитывается: 10 часов на совещания, 10 часов на KPI, 30 минут на технические неисправности, консультирование бухгалтера 24 часа, выезд в налоговую 2 часа и так далее. У нее время расписано (слайд 9), это подтверждается, берется плановое время фактическое, вычисляется процент. Это и есть то время, которое обычно считается табельным. Таким образом, ленивые бухгалтера и юристы, о которых я Вам рассказывал, очень быстро ловятся. Сотрудник пишет отчеты, устанавливается тот, кто за ним это подтверждает, по умолчанию непосредственный руководитель, дальше какие-то выборочные проверки . Видно куда люди тратят время, видно кто совсем заврался и нужно как-то его подлечивать. 

           Дальше вопрос, как научить фикса еще и зарабатывать премии?

                                                                            Слайд 9. Как научить Фикса отрабатывать оклад?

        Простое решение, матрицу на него завести и рассчитывать результативность фикса. У нас есть ролики с примерами, как кого можно рассчитывать. Самое простое решение это убрать из матриц мертвые KPI, потому что они ошибочны математически. Далее, прижать фиксов к общему бизнес показателю , объему продаж, производству итд. Например, бухгалтер. Его результативность и зарплата будет зависит от объема продаж (перевыполнили или недовыполнили). Это подталкивает бухгалтера активнее счета выставлять, не тормозить их выставление и активнее отслеживать их оплату , дебиторку выбивать. Понятно что эти бизнес показатели далеки от него, и он  не на 100% на них влияет , а  на 10%, 5%, 2%, но и это полезно.

           Более правильное решение и окончательно правильное, это включить оценки внутреннего клиента. Чтобы бухгалтера оценивал его руководитель, главный бухгалтер или генеральный директор. Чтобы бухгалтера оценивали руководители подразделений, которым он рассчитывает зарплату, и эти оценки ежемесячно учитывались в его коэффициенте результативности его зарплате. Вот, например, Маша — бухгалтер, в этом месяце молодец. Все зарплаты выдала вовремя и даже еще пособия какие-то пересчитала. У нас сотрудники работают и ничего их не отвлекает, в этом месяце  ставим «+2». Или второй вариант, когда Маша три раза зарплату пересчитывала, выдавала с ошибками, и люди неделю ходили все неудовлетворенные, им было не до работы. В бухгалтерию в очередь все выстраивались чтобы с ней разобраться.   Ее оценка «-1» или «-2». 

         Вот эти оценочки собираются, и влияют на результативность и зарплату бухгалтера. Соответственно она получает больше или меньше премию. Тут мы выходим на картинку, которую я называю «Кто кого?» Выстраиваем в организации кто на кого должен работать , кто под кого должен подстраиваться, кто кого должен оценивать. Это тема одной из следующих бесед у нас будет. И в реалиях обычно смешиваются простые и правильные решения. Простое решение это синий показатель,  объективный KPI. Правильные решения это зеленые субъективные KPI — оценочные. Но обычно бояться сразу переходить на субъективные KPI, поэтому смешивают объективные и субъективные KPI,  50% на 50%, допустим,  50% объем продаж у бухгалтера , а 50 % общие оценки его внутренних клиентов. Их тоже желательно вывести не одного, а два, три, пять. И таким образом мы начинаем формировать матрицу для фикса,  считать его результативность и привязывать к этой результативности некоторую зарплату. Ну вот, например, у нас главный бухгалтер ( слайд 11). 

                                                                       Слайд 11. Как научить Фикса зарабатывать премию (матрица)

       Здесь мы видим, оценка внутреннего клиента , самооценка бухгалтера как он работает, а есть оценка его руководителя Ахмадалиева. Оценки по качеству работы, оценки по своевременности подачи отчетов, оценки по обратной связи и оценки по учету табельного времени. Есть какие-то параметры оценок, выделенные. Ну и так же ведутся отчеты по отработанному времени. Отработанное время влияет на коэффициент в формуле зарплаты. Зеленые субъективные показатели KPI влияют на коэффициент R (результативности) в формуле расчета зарплаты. И на выходе мы видим зарплату 60269 рублей. Получается, она начинает плавать  относительно плана. Здесь я на всякий случай приложил, что оценки должны быть обязательно прокомментированы. Из одной моей статьи, о личном опыте, есть на нашем сайте, называется она «Полдня моей жизни.Как я закрываю месяц». Вот, у нас есть сотрудник, Евгения Жирнякова.  Вот она пишет свои самооценки.

                                                               Слайд 12. Как научить Фикса зарабатывать премию (оценки)

          Ее руководитель, Наталья Геланова, ставит ей оценки. Я как руководитель ставлю ей оценки, вот мы свои оценки комментируем, объясняем, обосновываем. Эти оценки с некоторым весом учитываются в расчете результативности и зарплаты Евгении Жирняковой, которая работает генеральным секретарем, ну или менеджером проектов. У нее есть и финансовые показатели. Зеленые показатели субъективные занимают  от 30 до 50 % веса в общей результативности. 

           Теперь как спасти Фикса , что значит какие рекомендации можно выдать? Что я рекомендую.

                                                                                                  Слайд 13. Как спасти Фикса?

           Во-первых, ввести ежемесячную переменную часть в ЗП  от 10% до 50 %  для всех сотрудников, в том числе и фиксов. Десять процентов — это минимальная переменная часть. Допустим, сотрудник получает 1000 долларов. Теперь у него должно быть из 1000 долларов 100 долларов переменной части. Грубо говоря 900 долларов оклад, а 100 долларов премия. В некоторых случаях премия 150 долларов, в некоторых 50 долларов, как некоторый такой «хвостик», который дает ему обратную связь в цифрах и деньгах, на сколько хорошо или плохо он поработал в этом месяце. Я именно настаиваю на ежемесячном подведении итогов , потому что основная финансовая обратная связь по сотруднику происходит ежемесячно. Мы когда нанимаем сотрудника обсуждаем его ежемесячную зарплату и он получает однократно или двукратно, и для него это ориентир хорошо или плохо  он поработал в этом месяце. В конце квартала или года уже может быть слишком поздно давать обратную связь. 

           Дальше,  при найме новых сотрудников, важно сразу им задавать переменную часть в идеале 50% на 50 %. Нанимаем нового сотрудника на 1000 долларов, говорим ему, 500 долларов оклад и 500 долларов премия, в случае выполнения плана. В случае невыполнения плана — премия меньше, в случае перевыполнения плана — премия больше. На практике конечно не всегда получается. Допустим, когда берем программистов, они хотят достаточно большой оклад и там не получается их уронить на более низкий.  Тогда мы им даем не 50 % оклад от плановой зарплаты, а 80% или  90% от ПЗ. Мы говорим: «Хорошо,  у тебя будет 2000 долларов плановая зарплата, ты 1800 гарантированно получаешь , а 200 долларов премия. После испытательного срока  у тебя будет 1800 долларов гарантировано , а 400 долларов премия.  Через год 1800 + 600 долларов премия…». Мы начинаем увеличивать ему не оклад , а именно переменную часть до тех пор пока не будет 50% на 50 %. 

         Как правило, важны еще зеленые субъективные оценки, которые идут с весом и участвуют в результативности и влияют на зарплату. Дело в том, что фиксы обычно находятся далеко от бизнес показателей ( например, объем продаж) и на прямую на них не влияют  поэтому, они могут на них паразитировать и очень важно выделить их личный вклад, индивидуальные результаты работы. Индивидуальные результаты работы выделяются через зеленые субъективные оценки . И чтобы спасти Фикса важно выгнать анти токарей, вычислить и выгнать анти бухгалтеров и анти секретарей , вычислить хвост самых худших сотрудников организации,   которые не будут работать как бы мы над ними не плясали, какие бы мы премии не обещали. Выгнать, чтобы этот очаг противодействия высокопроизводительной культуре поведения вырвать на корню, гасить на корню. Как правило, в организации всегда есть балласт 10-20 % и в кризис для всех это очевидно. Даже я, насколько старательно не пресовал сотрудников, все равно в кризис почти половину смог сократить без ухудшения результатов работы, вычислили лишние операции , лишний персонал который это выполнял. Такой хвост всегда есть и вычислить эти 10-20 % худших сотрудников, которые как правило, не просто не работают, но еще активно выступают, забастовочки какие то в курилке подначивают, их вычислить и плавненько удалить. В крайнем случае, если не можете удалить, изолировать от остального коллектива, запретить курилки или развести их в разные углы. И следить в текучке кто увольняется, чтобы увольнялись худшие, а не лучшие по коэффициенту результативности. 

          Основная проблема это когда уже все сидят на окладах, или определенная  группа сотрудников, бухгалтеров и секретарей, как это изменить? Три варианта я из своего опыта знаю. 

         Первый вариант я в табличке (слайд 14)  постарался изобразить.  Передоговориться персонально. Вот у меня были программисты, получали по 2000 долларов, даже больше и по 3000 долларов и по 4000 долларов, в Москве сидели. И как-то они попросили большие оклады, а я дурак согласился, а потом смотрю они как то работают не очень старательно, я начал в офис бегать каждый день, много просиживать рядом с ними сидеть чтобы вдохновлять. На третий месяц спохватился, думаю что то я слишком много уделяю внимания программистам, нужно как-то автоматизировать их систему мотивации.
«Ребята, давайте передоговариваться, вот у вас раньше был такой  фикс,

                                                                              Слайд 14. Если уже только Фикс — Как изменить?

          2000 долларов, а теперь у вас будет от 1600 долларов оклад, и до 2400 максимальная премия». Они говорят: «Ну что нам  «шило» на «мыло» менять? ».  Я им предлагаю, при результативности 100% не 2000 долларов, а 2100-2200 долларов. Цифры меняю чтобы заманить их в переменку. Конечно, так в «лоб» не всегда получается, приходиться иногда за свои ошибки платить. Ну хорошо, оклад будет не 1600, а 1800, 1900, 2100 , 2300,  2500 долларов, таким образом  выдернуть из этой ситуации,  из болота в которое я их сам загнал, согласившись на их глупые пожелания при найме. И когда я так передоговорился действительно стало лучше.  Они уже не требовали ежедневного внимания, они уже пытались что-то сделать и стало ясно что они работают по-разному. Стало ясно, что кого-то есть смысл оставить, а кого-то есть смысл отпустить, отправить на небольшой испытательный срок.

              Второй вариант,  наиболее универсальный, наиболее правильный.
Во время ежегодного повышения зарплаты. Как правило, деньги у нас инфляционной природы  и у доллара 2 % инфляция официальная, а в рубле и гривне еще больше. Поэтому ежегодно, сотрудникам, чтобы их реальный доход не уменьшался, работодатель вынужден повышать зарплату. В кризис не всегда это нужно делать, ну если вы это делаете или планируете это делать в ближайшее время, то лучше делать как у фикса. Раньше было  2000 долларов  оклад при любой результативности, а теперь будет при 100% -2100 долларов, потом 2200, 2300 долларов. При этом сам оклад, выплата при R=0 (нулевой результативности)  не повышается. Раньше был такой оклад и когда год проходил он просто повышался. Просто индексировали оклад, а теперь предлагается что? Оклад сам не повышается, надо начинать выращивать премию. Из года в год повышать премию фикса поверх его оклада. Это абсолютно законно, вы имеете право не повышать оклад, если у вас нет дополнительных соглашений. И вы начинаете выращивать на нем такой маленький, но красивый цветочек в виде премии. 

           Третий вариант. С этим мы сталкивались в Казахстане в одной компании  — НИИТ такая есть компания ( 15 министерств Казахстана в IT технологиях). По закону,  у большинства постсоветского законодательства , предупреждают заблаговременно за 2-3 месяца об изменении  оплаты труда, официально под роспись. Разрабатывалась система, особенно в условиях кризиса, мы там это проводили ( в условиях кризиса 2008 года 2009 — 2010 годов). А сейчас у нас новый кризис, можно по закону оповестить персонал, официально сообщить, что  у них было 2000 долларов оклад, а теперь будет от 1000 до 2200 долларов. И сейчас как раз такая ситуация, когда на рынке труда  мало предложений и убежать особо некуда, можно не боятся что люди от вас побегут, если вы на них надавите. Третий вариант он такой  — вариант насилия. Он удачно реализуем, потому что он ФОТ не раздувает, и в то же время радикально перебрасывает фиксов с  гарантированной оплаты труда на окладно-премиальную. Что получится, что был оклад 2000 долларов, станет 1000 долларов оклад, но при этом плановую зарплату сохраняем. Если человек выполняет план, у него результативность 100 %, то он эти самые 2000 долларов и будет получать, а если у него результативность будет ниже 100%,  у него начнет резко падать доход,  и это будет лучше подталкивать его к производительности труда. 

                 Итого подводим итоги:

        Даем фиксам шанс не ставим, на людях крест. Они еще могут давать молоко в пользу работодателя. Давать реальное продуктивное время, которое  создает и улучшает наши продукты и услуги. Крест не ставим вводим для них переменку. Вводим для них переменную часть в зарплате. 

           При внедрении переменки, важно понимать что если человек раньше получал 2000 долларов, а теперь стал получать 1500 долларов, если у него абсолютный доход снижается, риски увольнения резко возрастают. Поэтому в идеале, абсолютный доход сотрудника, при внедрении новой системы оплаты труда не должен снижаться. Среднемесячный доход не должен снижаться. Как он формируется? Что является оплатой труда, что премией — это вещь вторая, психологическая. А технически,  математически, экономически. Сотрудник смотрит, если он получал 2000 долларов раньше как оклад, а сейчас получает 1000 долларов как оклад и  1000 долларов,  как премию , то в этом ничего страшного нет. А если он стал получать из 2000,  полторы или 1100 долларов и ему нечем оплачивать кредиты, то конечно он начнет задумываться, а не поменять ли ему работу быстро. Другое дело, что сейчас он ее не так уж легко найдет, и этим можно воспользоваться, но риски такие есть, правда эти риски в эпоху кризиса минимальны.

                                                                                                   Слайд 15. Итого и советы

             Анти токарей, как я уже говорил, анти сотрудников  увольняйте сразу не мучайте друг друга. А вот сэкономленные деньги , часто в ФОТ, там есть фиксы с окладами им нужно дать поверх премию, где ее взять ФОТ не разрешают, увеличивать нужно. Вычленить вот эти 10 % анти токарей  и уволить и эти 10 %  намазать как премию оставшимся, вот самый простой вариант . 

      Нужно обязательно отработать окад  через табель 21 века. Зарплата это не пенсия,  и оклад это тоже не пенсия, и она автоматически не формируется. Даже в трудовом кодексе записано что это «выполнение должностных обязанностей на рабочем месте в рабочее время». В том случае если этого не происходит, значит можете не платить, вы имеете право требовать, отрабатывать оклад и требовать отчетность подтверждающую, что сотрудник выполняет условия трудового договора. И очень часто при неработающих окладах пытаются сотрудника замотивировать премией. Но когда у человека оклад 1000 или 2000 долларов, премия 200 долларов его не будет мотивировать, если он 2000 долларов получает просто так, поэтому для того, чтобы премия работала нужно еще чтобы оклад не просто так человек получал. Если он 2000 долларов получает просто так , то зачем он из-за 200 долларов будет пыжится?  Я уже говорил, что повышать нужно не оклад а премиальную часть. Выращиваем как цветочек, и даем фиксам обратную связь ежемесячно, в виде оценок и зарплаты, которая подтверждает, что мы не шутим, что мы действительно подтверждаем, что он работает хорошо, и вот тебе денежек побольше в этом месяце. Или мы считаем, что он работает не так хорошо как мы хотели, и вот тебе денежек поменьше в этом месяце. Мы как бы разговариваем с человеком. У фикса какая проблема? Я образ в голове нарисовал, он теряет сознание, он теряет связь с реальностью, он думает что он круто работает, а на самом деле он нифига  не делает и мы пытаемся с ним разговаривать голосом и подтверждать это деньгами переменной частью. Говорим с ним, чтобы он совсем не потерял сознание и не ушел в кому. Этот механизм важно запустить на регулярной ежемесячной основе. Возможно тех, кто уже в этом состоянии находиться давно, заядлых Фиксов, вытащить к нам, в нашу жизнь, где зарплата на деревьях не растет сама по себе не получится.

              По теме я рекомендую почитать, подумать, посмотреть есть ссылки  (слайд 16)

                                                                                          Cлайд 16. Читать и смотреть по теме

       «Закон Фикса», где я от имени Фикса описывал как выглядит ситуация.
        Моя небольшая статья-заметка «Бухгалтеру платите по результату» — там расписано как что.
       «Полдня моей жизни. Закрывая месяц» — это я описывал как я закрываю месяц с примерами матриц, оценками и комментариями 
        Ряд роликов по типичным фиксам — дизайнер, юрист, HR специалист, маркетолог и IT специалист,  на примере нашей программы.

                                                                                                             Слайд 17. Вопросы

          Подвожу итоги : на эту тему мы при регистрации вопросов не собрали, те которые были, они совпали с теми слайдами, что я уже изобразил. Поэтому, не стесняйтесь задавайте вопросы по следующей теме при регистрации. В свое время, лет 10 назад , я довольно активно отвечал на вопросы, такие были консультации у меня. 

           Вопрос-ответ, вопрос-ответ. И на сайте lityagin.ru там есть такой раздел, «Советы», их там более 100. В том числе,  есть вопросы и ответы типа: «Как ограничить перерасход ФОТ», «Многогранная оценка», все перекликаются с темой нашей беседы. Там есть вопросы и ответы которые уже я написал, но что-то из этого может быть непонятно, что-то устарело, поэтому если вы что-то читаете и вам непонятно вы можете уточнять по тем советам,  что я давал. Задавайте новые, потому что скорей всего я займусь, через пару месяцев, формированием некоторого справочника, который будет поддерживать. Типа энциклопедии или википедии по системе Литягина, которую я 20 лет разрабатывал и внедрял в различных компаниях. Почему я в свое время остановил ответы на вопросы, советы? Во-первых они стали повторяться, люди перестали читать предыдущие и задавать одно и тоже, а во-вторых стало ясно, что просто отвечая на вопросы нельзя помочь человеку, он должен иметь некоторую базу. Базу терминов и понятий . А эту базу мы даем на пятидневной школе. Поэтому я рекомендую, конечно задавать вопросы не проблема, но идеальный вариант когда вы проходите KPI-школу у вас в голове формируется некоторое ядро, каркас теории и  практики. На его базе вы уже можете задавать вопросы, и у вас все вопросы и ответы будут укладываться в правильные места. Чтобы слона не дергать за разные части тела , а увидеть слона целиком. 

           Тема следующей беседы «Кладбище KPI-проектов». У меня есть хороший друг и знакомый он реаниматолог, он говорит:  «У каждого из нас есть свое кладбище». Они когда пытаются спасти человека, попавшего в реанимацию, не все выживают, многие умирают. После смерти человека положено делать вскрытие, анализировать причину по которой он умер, для того чтобы на будущее эти ошибки не повторять. Если эти ошибки очевидные и повторяются, то виноват врач, а если они неочевидные и выводы сделаны то врач — молодец. Там умирают люди , а у нас умирают проекты. Компания обращается хочет внедрить KPI мотивацию, на базе KPI-Drive. Мы проводим обучение очно/заочно/корпоративно или через общие школы, там все загорается, запускается, много денег тратится, много времени, много ожидания, а проект умирает. Умирает через месяц, через 3 месяца, через год, через 3 года. У нас 300-500 проектов в целом, (корпоративных и сборных когда на открытых школах учатся), но как минимум 100 покойников у нас есть. Обидно, что многие из этих покойников, крупные компании там большие деньги, большие внедрения. Я лично там участвовал, и лично знаю. Ладно, первые 10 лет мы может что-то не так делали , но потом все так делаем, но все равно есть действия, которые приводят к тому,  что проект умирает. Я хотел бы рассказать о том, что такие проекты есть и в этом кладбище покопаться. Обсудить какие ошибки обычно совершаются, что сделать чтобы ваш проект по KPI — мотивации не оказался на этом кладбище. Как учиться на чужих ошибках, а не на своих. Потому что, второй раз запускать внедрение KPI мотивации это достаточно дорогое удовольствие.  Люди уже теряют веру. И руководство, и сотрудники к тому, что что-то там зарабатывают. Я планирую сформировать рекомендации «как надо» и «как не надо» , что хорошо и что плохо, как стать покойником или как выжить в случае запуска KPI-проекта. Как стартовать правильно, как  поддерживать пламя в печи, чтобы огонь горел, а не затухал и как реанимировать в том случае, если он затух. Попытки реанимации тоже существуют.  Хочу отметить, что кладбище у нас есть  и скрывать не нужно. Я думаю, у наших конкурентов, которые внедряют KPI мотивации, кладбище намного обширнее и там живых не много. При соблюдении наших рекомендаций,  вероятность того,  что проект будет успешно реализован 50%. А если заказчик будет стараться, до 80-90 % вероятность выживания проекта может быть . 

                 В свое время у Сапа SOP когда-то на кухне у них обсуждали  план по восточной Европе и постсоветскому пространству. Живых 25 % это считается хорошо, а у нас план 50 %, мы к этому подошли, хотя изначально умирали 90 %. Потихоньку анализируя кладбище, причины смерти, и производя вскрытие нашли причины. Об этом я планирую рассказать через неделю  в среду 27 января.

                Спасибо большое за ваше внимание. Если нет вопросов, ну что ж приходите еще. И фиксов постарайтесь спасти, а если вы Фикс постарайтесь спастись сами. Всего доброго!

                                                                                                Слайд 18. Кладбище KPI проектов