Навстречу «KPI-Школе Мотивации и Управления»
Для начала — о терминах. KPI (кэ-пи-ай) — это аббревиатура от Key Perfomance Indicator. На русский язык я перевожу как “ключевой показатель исполнения (КПИ)”. Кто-то (почему-то) сделал популярным перевод KPI как “ключевой показатель эффективности — КПЭ”. Я считаю, что мой перевод термина лучше, т. к. вносит меньше искажений и по смыслу и по форме. А кто придумал такой термин — KPI — я пока точно не знаю. Но так как даже колесо кто-то в свое время придумал — сообщите если знаете. Мир должен знать своих героев. А тот, кто читает по-английски может посмотреть более подробную стать о KPI в Википедии.
А вообще-то, лучше английские (вернее американские, т. к. научным менеджментом в США занимаются более 100 лет) термины в управлении не переводить на русский, т. к. фактически это язык науки и при переводе будет потерян или искажен смысл. Т. е. как у медиков — латынь это признак знания и образования, так и у профессионалов управления — англоязычные термины — это профессиональная основа знания. Хотя, иногда на моих семинарах спрашивает какой-нибудь видный мужчина — почему и зачем так много иностранных терминов? А у самого мобильный телефон в руках и ноутбук на столе. Видимо сам он их называет “говорило” и “считало” соответственно.
Итак, KPI — это определенный количественный (всегда!) показатель достижения некоторого желаемого состояния. Например, мы хотим, чтобы токарь наточил гаек побольше. И “количество гаек” может выступить KPI для токаря.
Иногда спрашивают на моих семинарах (приходите и сами услышите) — а зачем KPI токарю? Это же только для топ-менеджеров, ну или для среднего управляющего состава. А для токаря — KPI? Он же пьет у нас, он же в запое постоянно? Если мы это слово на 3 буквы ему скажем (KPI), то он нас на другие три пошлет (… — скрыто автором поста из-за цензурных и культурных соображений)!
Но количество дней запоя (как красиво звучит это слово — запой :)) — это тоже может быть KPI. Допустим, в прошлом месяце было 3 (дня запоя), а в этом уже 6. И надо что-то делать, а то план завалится. У меня как-то сантехник на даче не смог завершить проект, т. к. у него неделю был запой. 2-3 дня я ждал, а через неделю пришлось другого искать. Т. е. получается что запой (количество дней запоя) — вполне производственный показатель. И основываясь на его фактической статистике вполне можно принимать обоснованные организационные решения — искать другого сотрудника (подрядчика).
Вернемся к токарю — мы хотим чтобы он точил (все-таки токарь). Далее, — мы хотим чтобы он точил именно гайки (поэтому можем измерять его работу в гайках). Если бы мы не конкретизировали его работу в гайках (допустим он точит еще и болты), то мы могли бы измерять его точение в часах (например) работы. Ага, получается, что все работники имеют еще один KPI — количество рабочих часов? Да, причем оплачиваемый согласно табелю, окладу и КЗОТУ.
И все-таки, мы хотим, чтобы токарь не просто приходил на работу, и не просто точил, а точил гайки (не болты и не стержни). Причем, мы ставим еще и плановое (и желаемое) количество гаек — 100 штук.
И тут, естественно, токарь ставит вопрос ребром — если вы хотите чтобы я еще и точил, и даже получались гайки, и даже еще количеством 100, то, — платите премию. Добавить надо, начальник :).
Мы говорим — не вопрос, точи — деньги будут.
Проходит время и токарь (о чудо!) наточил 123 гайки. Гордо принес нам в кабинет, вывалил на стол и требует доплаты (премии). Ваши действия?
И теперь как в школьной задачке.
Дано: Токарю в начале месяца было поручено наточить 100 гаек и обещана премия в том случае, если он выполнит задание. Токарь наточил 123 гайки.
Вопрос: Получит ли токарь премию? Если да, то какую? Достаточно ли информации предоставлено для правильного и однозначно решения задачи? Если нет, то какой информации не хватает?
На самом деле — много информации не хватает. Например, а выполнил ли токарь задание? Опираясь на здравый смысл — да. А если эти гайки из золота, и сделав лишние и испортив драгоценный материал, он нанес больший вред чем пользу? Или сделал 123 гайки, но из их них было 52 бракованных? Или сделал 123, но сломал станок из-за слишком интенсивной работы?
Т. е. мы пока даже не можем быть твердо уверены в том, что он свое плановое задание сделал на 123%, т. к. могли быть (и как правило всегда есть) и другие факторы, которые важно учесть при оценке его результата и вычисления его премии.
Наконец, словесное определение плана подразумевает одну точку очевидную (если 100 гаек, то 100% выполнения плана) и одну неочевидную (если 0 гаек, то 0% выполнения). А если мы считаем, что наточить 50 гаек из 100 — это не 50% выполнения, а 0% или -100% (так как токарь занимал рабочее место впустую и катастрофически недовыполнил план)? Если мы не премию хотим платить такому токарю, а быстро искать ему замену?
Плавно мы перешли в раздел KPI-математики, что возможно не всем интересно, так как кажется чисто теоретическим вопросом.
Но ведь речь идет о деньгах. И деньги счет любят. Так как мы обещали токарю деньги (премию), то в случае неточной формулировки производственного задания (KPI) каждая сторона (и токарь, и работодатель) будут округлять и интерпретировать неточности в свою пользу. Т. е. токарь будет говорить, что заслужил премию, а работодатель — нет (потому что брака много, например). И разгорится классовая борьба и будут созданы предпосылки для пролетарской революции и передела собственности (типа “всем поровну” и “грабь награбленное”)…
Зачем борьба? То, что может быть посчитано, должно быть посчитано. Как сказала на моем семинаре одна из участниц — председатель правления банка — “Я поняла из семинара Литягина, что мотивация и оплата персонала — это не вечная неразрешимая проблема. Это — просто математика. Надо просто правильно настроить формулы при планировании”.
Правильный расчет KPI, результативности сотрудника и его премии — это не просто теоретизирование с целью повычислять и пощеголять модными терминами и тенденциями. Это попытка (и уже давно успешная для многих наших клиентов — см. видеозаписи их выступлений) рационально и однозначно создать справедливую систему управления и оплаты.
К чему и вас приглашаю. Попробуйте сформулировать наиболее четкое KPI-задание для ваших сотрудников, используя мои разработки:
- Учебный курс “Целевое Управление”
- KPI-Drive “Целевое управление и премирование” (30 дней бесплатно для первых лиц)
http://kpi-drive.ru/
И подводя итоги, я отвечаю на вопрос в заголовке поста — “KPI — зачем он нужен?”.
Для того, чтобы в вашей организации были максимально четкие плановые задания для сотрудников (цели) и максимально эффективная, прозрачная и справедливая система оплаты труда сотрудников.
Дополнительно можете почитать по теме:
- GOAL-технология как стандарт управления
https://lityagin.ru/?p=1502 - Ключевые термины целевого управления
https://lityagin.ru/?p=566 - Кибернетический подход к управлению
https://lityagin.ru/?p=497 - Утро президента
https://lityagin.ru/?p=354 - Идеальная премиальная система
https://lityagin.ru/?p=1727
Консультации:
- KPI сотрудника на конвейре
https://lityagin.ru/?p=895 - План-норматив в KPI
https://lityagin.ru/?p=832 - Показатель “отработанное время”
https://lityagin.ru/?p=285 - Смысл показателя с нулевым весом
https://lityagin.ru/?p=254 - Оптимальное количество показателей
https://lityagin.ru/?p=216 - Как оценить творческую работу
https://lityagin.ru/?p=323
- Видеоканал YouTuBe (269 видео): (более 100 историй внедрения KPI-Мотивации)
- Программа KPI-Drive (инструмент внедрения и автоматизации KPI-мотивации и KPI-управления)
- Сборник историй внедрений «Реальное Целевое Управление» (от лидеров проектов и директоров)
- CD и DVD — обучающие диски (учимся сами):
- Е-learning А. Литягина по Целевому Управлению (учебный курс в Интернете)
- Статьи Александра Литягина (читаем сами)
